在管理的范畴里面，我们一直面临的问题是随着企业规模的增大，财务管理应该“收”还是应该“放”。集权和分权往往是企业财务管理无所适从的所在。有时候在“集权论”的鼓励下，我们往往使理论上的真理-步之遥成为谬论。如果说集权在操作中可能会使企业陷于“老年症”，那么“分权论”的施行却着实让很多企业管理人玩了一把“千金散尽不复来”的切肤之痛。而集权和分权的选择使企业管理人落在了“进退维谷”的境地。

　　但是这是一个不容避开的问题。一方面企业必须规模化、多元化发展，这样就必然面临着企业分层管理与分业管理的问题，企业内部存在不同的等级、不同的部门、不同的行业，形成了越来越多的层次。母公司与子公司以及不同业态之间的财务管理问题。企业管理人对财务管理的期望往往是一方面要求其流通的灵活性，一方面又要求其严密的可控性。理论上灵活性与可控性并不存在很大的矛盾，但是在实际操作中财务的极端受控就意味着公司财务运用的大大受限。

　　在分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理。企业领导集团希望知道公司的钱现在在做什么，而集权管理无疑可以最大限度的满足领导者的这一需要，因为钱在做什么之前。先经过集权系统中最高层的亲笔认可。而企业的业务部门可能往往需要有一定限度的财务权，这样会在一个非常机动的时刻，果断的抓住那些突如其来的商机。有经验的人都知道业务拓展突破的时刻，往往从来都不是按部就班的。如果这个时机来了，双方的情绪都势在必“签”时候，由于财务权的受限，你无法肯定的答复对方，机会就丢掉了。所以这里就体现了分权管理的重要性。由于业务人员每做一笔生意，都要经过公司层层财务严峻的审批，这样使业务员感受到情绪上的不被信任或者伤害，他可能就会坚信一条消极的准则，“不要钱，也不做事，好不好呢”事实上在很多公司这种情况都普遍存在。

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