富士康今天的第13跳令世人震惊。不少媒体都做了详尽深入的分析和报道，比较客观的意见认为，富士康在与员工签署劳动合同、为员工购买各种保险、保障最低工资标准并按时支付工资、按规定给加班费等方面，其实在中国大陆的劳动密集型企业中已经算是做的比较好了。不仅如此，富士康还有许多免费的在职培训，为员工提供图书馆、游泳池、篮球场、娱乐室等文体设施，成立舞蹈、棋类、书法、登山、钓鱼等各类文娱社团。

　　然而，毫无疑问，富士康的员工不快乐。不仅仅是那些生活在底层的普通员工不快乐，我们有理由相信，那些据称“对大陆员工粗暴，歧视基层员工”的高薪台湾管理层、“非法打骂、限制员工人身自由”的所谓上千名保安，他们的内心也绝不会快乐。

　　不快乐，难道是薪水微薄工作艰辛的劳动密集型企业员工的宿命吗？

　　当然不是。

　　《哈佛商业评论》就曾经介绍过多家优秀的劳动密集型企业。虽然它们不可能提供高薪，虽然它们并不能降低工作的辛苦程度，但是，它们都通过公平、公正、友善的企业文化，通过企业最高领导层的以身作则，让员工在工作的同时找寻到人生的意义，让员工在工作中找到尊严和快乐。

　　贝迪公司（Brady Corporation）是位于美国中部一家传统的制造型企业，生产的产品多达5，0000多种，主要是标签类产品。其创始人充分发扬了美国早期创业者的抠门传统，例如，该公司把财年截止日期定为7月31日，因为这是一年里会计师审计师收费最低的时间段。该公司的文化也极为苛刻保守，以至于老员工都清晰地记得，1989年8月1日是公司历史上的一个大日子，因为从这天起，员工被允许在自己的办公桌上喝咖啡。

　　1994年，在柯达公司任职24年之久的凯瑟琳-赫德森（Katherine M. Hudson）女士，空降到贝迪公司担任CEO.在任职的前三个月里，凯瑟琳走遍了全世界所有的办公室和工厂，尽可能多地会见员工——包括夜班工人。她自己估算，她大概和80%以上的工人握过手。在拜访中，她发现公司保守谨慎的文化带来的结果是，员工之间以邻为壑，拒绝合作，没有干劲。于是，凯瑟琳决定发挥自己天生爱笑的天性，把快乐带给贝迪公司。

　　当然，快乐并不是这场变革运动的目的，而只是手段。人们建立企业的目的当然是为了创造价值、实现利润，而不是为了整天玩乐聚会。但是，凯瑟琳非常清醒地认识到，她可以通过轻松诙谐的企业文化建立一种开放、协作、互相信任、诚实的企业氛围，进而提高业绩。她也认识到，并不是所有的人都喜欢和老板一起“搞笑”，如果老板不是发自内心地尊重员工，谦卑地认识到自己的局限和缺点，而只是虚情假意地把所谓的快乐搞笑强加给公司员工，最终很可能会以失败收场（事实上，很多中国老板都这样可耻地失败了）。

　　凯瑟琳在《哈佛商业评论》上亲自撰写了一篇文章《我们在贝迪公司快乐赚钱》，介绍了自己的快乐经验，总结出她的6条轻松工作法则：

　　第一，人们并不总是像表面上那样死板。作者发现，尽管有一部分人不喜欢开玩笑，但与此同时，很多人其实要比你想像的，甚至他们自己原先想像的更乐于在工作中找乐子，尤其是在他们得知玩笑是公司文化可以接受的一部分的时候。

　　第二，笑声是一种国际语言。幽默的精神实际上是可以跨越国界的，我们只要在传播幽默和乐趣时稍微注意一下技巧，就可以降低文化差异的风险。

　　第三，困难时期也能作乐。每个公司当然都有不适宜开玩笑的时候，但有时幽默和快乐的情绪也可以鼓舞员工的斗志，帮助公司安然渡过难关。

　　第四，作乐可以制度化。公司可以把制造乐趣作为一种正式制度。比如贝迪公司为了给枯燥的大扫除工作增添一点乐趣，特别设立了一个“贝迪内务奖”，由CEO模仿家居时尚人物的穿着，给获奖者颁奖。

　　第五，作乐也可以即兴而发。如果在正式的计划中可以作乐，那么一些偶尔的插科打诨也可能产生这样的乐趣。我们可以利用身边一些不起眼的小事来搞笑一番。

　　第六，CEO带头定下欢乐气氛。CEO身体力行，努力营造一种轻松愉快的氛围。如果员工看到CEO经常自嘲，或者看到即使人们偶尔拿她寻开心，她也仍然很自在，他们就会觉得CEO非常平易近人。这样，他们就会放松自己，大胆地向CEO提出意见和建议。

　　凯瑟琳在贝迪公司整整担任了10年CEO（1994-2004）。在她任职期间内，销售收入翻了一番，净收益和市值总额差不多增加了两倍。该公司2009年对上市25周年来的累计回报做了一个统计，我们从图中不难发现，贝迪公司的累计回报远远高于标准普尔500，而且这主要实现于1994-2004期间。

　　无独有偶，在中国大陆本土的劳动密集型企业中，也有不少快乐的公司。例如，没有金属感应门从不对员工搜身的珠宝企业潮宏基，有口皆碑的快乐火锅店海底捞，比行业平均生产率高出近50%的金坚制衣，如果你仔细阅读过《哈佛商业评论》对这三家本土企业的总结，就会发现，让业绩增长、员工快乐其实很简单，那就是，以人为本，尊重员工。

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