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在与人交谈的时候,经常会听到“我那几个兵笨得像猪,离开我什么都做不了”“我一天不在,部门里就乱得一团糟”之类的抱怨。我不禁要反问一下,是下属无能还是领导失职?
众所周知,作为一个优秀的领导者应该是教练式的领导者,并不是发发施令就万事大吉了,而是先要把人用对,再就是在用人的过程中把人培养好,把团队文化建设好。只有当下属都强大到完全能够独当一面了,领导者才有充足的精力担任团队的教练。
“君功见于选吏,吏功见于治民。”,作为企业管理者,最首要的任务就是选拔“会治民”、“能治民”的下属。现实情况是什么样的呢?是领导者自以为是,用人随意性大,缺乏科学的评价人才的机制和标准,甚至搞裙带关系,致使真正的人才被边缘化,而一帮庸才被提拔。彼德原理告诉我们,在组织层级里,员工个人专业能力、思路、眼光,决定了他只能胜任某一个职位,不合理的晋升机制有可能使晋升者业务荒废,而且在新职位上工作也无起色。这也难怪领导者会发出如此多的抱怨了。
中国自古以来就有“学而优则仕”、“干而优则升”的官本位思想,时至今日仍大行其道甚至有愈演愈烈之势。对于领导者来讲,他们喜欢把提拔人作为激励和留住员工的手段;对于一般员工来讲,追官逐利成为他们效力公司的动机。双方都有需求,市场也就因此产生了。
这种行为无疑在很大程度上激发了员工的工作积极性,但不可避免的也存在着诸多弊端。首先,由于不断有员工被提拔,加速了企业肥胖症的产生,从而使企业增加管理成本,增加管理环节,降低管理效率。其次,部分被提拔的管理者因管理能力不足导致管理混乱、工作效率低下以及由此产生的职工士气低落缺乏自信。第三,因业绩好的员工都被提拔为具有一定职权的管理者,致使组织内部缺少业务骨干和专业带头人。
那么,有没有行之有效的办法解决这个问题,使下属变得强大起来呢?
首先,树立科学的用人观。
企业在培养和发展人才的过程中,应该深刻认识到,重用是对优秀员工的尊重,其深层含义是对人才价值的认可,提拔仅仅是肯定其价值的一种方式。彼德原理告诉我们,提拔谁,并不是由他目前的业绩决定的,不能因为某人在现有岗位上干得出色,就简单断定此人一定能够胜任更高的职务。他的出色也许正是因为目前的工作更适合他。一个优秀的执行者与一个优秀的指挥者完全是两回事。
在提拔员工之前,企业领导者要反复考虑,这个将被提拔的员工是否胜任将要从事岗位的工作?退一步讲,是否具备从事该岗位工作的潜力?是否有相应的管理思路?是否有发展的眼光?还是因为该员工仅仅是在目前岗位上干得很出色?提拔这个人仅仅是为了某个人的利益,还是为了组织的健康发展?当弄清楚这些问题了,才会明确地知道什么样的人应该被提拔,什么样的人不应该被提拔。
其次,营造不以职位论英雄的人才发展氛围。
一个优秀的企业呈现出来的必定是百花齐放的景象。在企业内部,得到晋升的员工是人才,未晋得到升但在本岗位工作很出色的员工也同样是人才,都是企业健康发展不可缺少的重要元素。但是,由于未被提拔的员工得不到相应的重视和尊重,加之惯性思维——只要做得好就能被提拔,使得他们也有很强烈的被提拔的愿望。这种情况下,只有让全体员工都认识到并切身感受到,只要有利于企业健康发展行行都能出状元,哪一行的状元都能得到相应的认可和尊重,企业就能有效避免陷入彼德怪圈,建立良性的人才发展机制。
另外,企业应通过制定相关制度,明确提出人才培养和发展的原则、标准和方法,让业务和管理两条腿走路,两条腿一样长,让员工认识到职务晋升不是唯一的发展通道。在操作过程中,员工晋升的基本前提是,有良好的思想品质、具备管理方面的潜力、有相应岗位的管理思路,而不具备或还没有完全具备这些基本素质的员工,则鼓励其先努力成为自己业务领域的岗位专家。这样,企业始终都能保持有一批业务骨干冲锋陷阵,始终都能保证有新鲜的思想动力推动企业机器向前运转。
根据马斯洛需要层次理论的说法,人的最高需求是公众的认可,职务得到晋升的员工无疑是在很大程度上得到了认可,并且是名利双收,而岗位专家必须也同样得到相应的认可,才能确保其在本业务领域安心工作潜心钻研。在为企业评选出来的岗位专家提高待遇的同时,鼓励并要求其对一般员工进行业务培训,发挥他的一技之长,让他在帮助其他员工提高业务水平的同时,既能得到实惠又能得到领导和同事的认可和尊重,从而增加其成就感,坚定其继续从事并深入研究本岗位工作的信心。
第三,帮助员工进行职业生涯规划。
简单地说,职业生涯规划是指客观认知自己的能力、兴趣、个性和价值观,发展完整而适当的职业自我观念,个人发展与组织发展相结合,在对个人和内部环境因素进行分析的基础上,深入了解各种职业的需求趋势以及关键成功因素,确定自己的事业发展目标,并选择实现这一事业目标的职业或岗位。
现实情况是,大部分员工尤其是刚参加工作的新员工,缺乏对自己客观的认识而盲目跟风,在很大程度上限制了自身的发展,因此,组织的领导者很有必要帮助员工客观正确的认识自己,再结合企业实际情况为其设定适合其发展的目标。一般来讲,员工的职业发展方向大体上可以分为技术型人才、管理型人才和技术转管理型人才三种类型。顾名思义,技术型人才就是员工自始至终都从事具有一定的技术含量的工作,并对所从事的工作内容进行深入研究,逐渐成为业务骨干和岗位专家,最终成为该领域的专家型人才;管理型人才就是员工从参加工作开始就从事企业内部管理工作,在工作过程中为企业管理出谋划策,不断提高企业管理水平,随着认识的提高和经验的丰富向高层管理者方向发展。而技术转管理型人才是指员工最初是从事基础技术工作的,随着工作时间的增加,对管理工作认识水平不断提高,逐渐具备了更高一层管理者的素质,从而转型为管理型人才。
员工只有通过科学的分析和客观的判断,明确了自己的发展方向和奋斗目标,才能有的放矢的工作和提高。
最后,培养员工重在平时。
员工在朝自己的发展目标前进的过程中,肯定会遇到很多困难,困难非常大的时候,甚至会降低要求或放弃目标。这就要求企业各层领导者在日常管理工作中,密切关注自己员工的实际状况,帮助其解决实际问题,决化解其心理障碍。甚至当员工的实际发展情况和他的选择出现偏离时,领导者要帮助员工对其职业生涯进行重新审视,必要时做出相应调整。
理想和现实总是有很大差距的,企业要想帮助员工实现理想,就要为员工设计有利于自身能力提高、有利于实现自己发展目标的培训课程,帮助其成长成熟,同时在适当的时候为其提供与之能力相匹配的舞台。另外,领导者还应针对性地和下属员工进行沟通,了解他目前的状况,告诉他要想实现其目标还欠缺的能力和素质,并帮助他提出改进措施。当员工都沿着企业希望的方向逐渐成熟起来了,企业也就具备了强大的发展动力。
晋升是一种激励机制,但不应该成为主要的激励机制,更不应该形成一种制度。企业惟有科学地进行人才配置和个性化的人才培养,做到人尽其才物尽其用,才会让企业与员工的目标相一致,通过共同努力共同发展,最终实现企业与个人的双赢。
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