战火迷漫的美伊战场上，一支先头部队以小组形式向前推进，突然发现一股较强火力的抵抗，先头部队并没有直接与“敌人”对攻，而是直接通知后方发射导弹或轰炸摧毁“敌人”据点。

    华为总裁任正非从中领悟到了一个“新观点”。他今年还特意写了一篇文章，其主旨就是传递了他悟到的管理理念——让听得见炮声的人来决策。这个观点的核心是集权与分权，在西方管理学界已研究了多年，但经任正非重新包装后，还是在中国管理学界引起一场热议。

    在CBN记者采访的多位创业领袖中，并不是所有人都赞同让听得见炮声的人来决策，但所有人都赞同企业领袖必须去听炮声，至于是否让“前沿阵地”的士兵进行决策，则需要具体问题具体对待。

    领导人应该善于听到炮声

    唐骏认为应该去听炮声。曾在微软打工的他，对听不到炮声的人非常厌恶。在微软工作的时候，唐骏觉得自己听得见炮声，但让他苦恼的是真正的决策者在西雅图，而这些人的决策根本不符合中国实际。

    微软让唐骏做的第一件事，就是在中国打击盗版。在微软决策者眼中，其在美国的操作方法可以复制到中国。可是这在中国行不通，“给公安局打盗版、法院打盗版，在中国行得通吗？很多人按照他们这么做了，做的结果肯定是受阻。”他向总部提出强烈反对，在他的坚持下，微软放弃了。

    唐骏离开后，微软又做了一件事。这次，微软使用另一种打击盗版模式——黑屏。全球范围内，只要个人用户就被微软黑屏，两天黑一次。在中国听不到炮声的人不敢反映，“黑屏那是伤了中国人的感情，结果媒体消费者都在反微软，所以黑屏事件到现在还有吗？”

    普华永道成功之道也是善于倾听炮声。其激发员工士气的三部曲第一部就是沟通。普华永道国际会计事务所资深合伙人Ralf C Schiaepfer告诉CBN记者，决策层必须要倾听，而且首先要问问题，必须问他们一些问题，让他们给一些反馈，不仅要问问题，还要确保方式是正确的，必须得到一种机制化，才能让员工把创新想法反馈给你。

    Ralf C Schiaepfer说，倾听员工的想法后，还要理解这些声音意味着什么，如果有非常好的想法，必须要执行下去。在执行过程中，如果是授权，必须做一些决定、决策，也就是说哪些是最好的想法，然后执行并推进，同时给这些提供想法的人动力，并不仅仅是物质奖励，更多的是认可、信任和提升。

    选择性倾听炮声

    对于任正非的观点，新东方教育科技集团有限公司董事长俞敏洪并不完全认同。创业之初，所有事情都是他一个人说了算。

    随着学校的壮大，他招揽了一大批留学同学回来，“最后我不得不放权，连董事长、股权都放了。”俞敏洪向CBN记者回忆，当时新东方还在中关村[6.69 -2.90%]两间破房子里。

    这让新东方发展非常迅猛。那时候，新东方根本不需要做财务控制，也不需要做市场宣传费用，最后形成了五六个板块，每人搞一摊，每一摊都做得非常好，但除了表面利益分配结构之外，其他方面都很乱。

    时间久了，俞敏洪发现情况不妙了，因为大家的主张太丰富了，“我想这么做，他想那么做，谁说谁都不听。”这让他非常为难，“后来我觉得放权的结果，企业要么四分五裂，要么就四不像。”

    最后大家坐到一起进行权力集合，先结合到董事会。“我们的董事会就是一个强力决策系统，实在没有办法就采取民主制，九个董事会成员，五个手举起来不管谁反对也要干。”

    这次收权并不彻底。一直持续到新东方上市，俞敏洪又把权收回来了。在他看来，“如果新东方往前走，还是先弄好再说，又变成我自己一个人说了算。”

    可是俞敏洪发现问题更大了，“如果都是我决策，就算十个决策对了八个，如果两个决策是错误的话，那这个企业就完蛋了。”他再次放权。可是这次放权有些特殊，分为两个层次。他首先成立了董事，他们不管经营决策。然后成立了总裁办公会，把有才能的人放进去。之后，这些人分到60个校长总经理手中。

    此时集团战略方针和经营计划一旦确定，就可以将在外军令有所不受了。他说，两个层次让大家有了企业管理的等级层次的组织结构，同时从下面来的信息和上面来的信息交汇之后得到的决策，通常不会离现实太远。

    “我觉得最好的指挥者，应该是既能见炮声又听不见炮声的人。如果老往炮声里钻，最后整个企业的发展方向可能会受影响。”俞敏洪显然已拥有可传授的资本。

    让谁来学习听懂炮声

    并不是所有炮声都是有意义的。这个世界上没有听不见炮声的总裁和董事长，只是听到的是不是正确的炮声。炮声来自内部和外部，外部是经济发展方向、形势；内部有很多利益者，也是在一线实施的人，有时候传递的炮声是假的。

    为了解决这个问题，华旗资讯数码科技有限公司总裁冯军选择授权。冯军让公司学习三星。他发现三星的总裁室是一个非常锻炼人的地方。

    实际上，三星很多非常重要的CEO都是从三星总裁室出来的。冯军告诉CBN记者：“所以我们有一个管理培训生制度，我们从各个学校专门招一批人管理培训生，这些人将来可能往管理层面走，但是他们必须接受从最基层开始锻炼，别看你是研究生、博士，你也得进来站三个月柜台，成为销售冠军之后才有机会到总裁室。”

    所谓总裁室，是当总裁不在的时候，代理决策机构，总裁室有签字权，但要事后通报他已经做的决策。

    也有一些企业管理者发现，把合适的人放在核心位置上后，发现他们的执行力不均匀，这让授权复杂起来。

    唐骏的解决方式是，授权之前要对每个授权的对象进行考核，也就是说是否授对了人。当把授对的人确定好后，剩下的东西就简单了，“而且授权越多越好，这是最简单的方式，因为授权是给他的压力，更重要的是建立一种信任的关系。”

    俞敏洪认为，真正厉害的决策者应该具有三个方面素质，首先是自己和部下共同讨论出的战略方针、战略决策和实施的时机；其次是走到前线鼓励士气、倾听炮声；最后企业决策者应静下心想问题，避免干扰。

    团队至关重要，俞敏洪虽然崇拜毛泽东，可是，“只要看看建国大业就可以知道，他们天天在一起，毛泽东不管多厉害也不能一个人决策。”

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