老板这边

    杨今：某信托基金信息技术部总监

    舍弃一些非核心价值的事业，全力经营核心本业

    对于员工们的不理解，我的看法是——努力不一定会有结果。“没功劳也有苦劳”的说辞早就不流行了。王雷的决策说明，想要提高绩效和董事会信任，管理者不仅要加强向前的动力，还要消除拖后腿的反动力。如果不能够做到这一点，就像开车时，一脚踩着油门，而另一只脚同时踩着刹车一样。这个时候，取得成果的最快的办法就是放开踩着刹车的那只脚。

    我们公司最近把信息化建设部门裁掉了，只留下来了基本的IT业务员工。按理说，金融行业是服务行业，而基金则是以信息平台为核心，为客户提供最终优质的服务。但是，之前我们公司在信息化建设方面贪大求全，反而导致了应用不明晰，投入产出不对称等问题。

    经过裁撤的现有的信息系统是相对务实的，我们现有的IT系统已经搭建了一个尽量完善的基础，把所有信息整合到一个平台上，完全适合我们当前的业务需要。我的想法是：可以逐步形成一套体系，采用模块化管理一块一块地做，有些暂时没有应用的业务宁可先不做，而是采用先搭框架，后填充内容以符合实际需要。

    一个具有“逆转力”的领导者，在遭遇困境时候，大多会采取组织调整行动，这是管理者突破困境最常见的手段，他可以让昏睡的组织立刻苏醒，把不具效益或表现不佳的主管和部门裁撤，舍弃一些非核心价值的事业，收敛企业经营的范围，全力经营核心本业，最终一定可以成为该领域的领导者。

    员工那边

    王易：网易前游戏频道编辑

    领导者的眼光还是应长远一些

    我们并不是想唠叨那些老套的"没功劳还有苦劳"一类的怨词，只是想说：作为领导，眼光应该比普通员工长远些。应该看看这个部门未来的预期盈利状况再定夺。因为，裁减容易，再组建起来，可能就错过机会了。

    以网易为例，丁磊在2006年的一个大手笔就是裁撤了游戏、旅游、校园和健康四个频道，他给全体员工的内部邮件解释是“为了进一步向核心频道集中资源，在激烈的互联网资讯产品竞争中取得优势。撤销部分频道正是为了保证重点发展的核心频道能够获得足够的资源支持”。言下之意是，这些被裁撤的业务没能带来多少盈利，反而成为了累赘。

    当时不仅是员工们不解，许多专家也都不解。虽说在与新浪、搜狐的竞争中，网易的门户地位岌岌可危，但是，仅2006年底，网易的游戏业务收入达2.38亿美元，广告收入4600万美元；到2008年底则为3.66亿美元，广告收入5950万美元。仅被裁撤的游戏频道的年收入也可以养活整个网易编辑团队了。我们不明白究竟是当时网易的管理层对当时的网游游戏发展估计不足，还是没有意识到网游在众多玩家的口碑传播影响力？不管怎样，游戏频道还是在2006瘦身计划中给撤了。

    随后的三年里，在传统四大门户中，只有网易没有自己的游戏资讯平台，而这与网易在游戏行业内的地位极其不符，好比在战场上没有枪炮，那就只有挨打的份儿。在2009年的今天，网游在给丁磊带来滚滚财富的同时，反而加剧了游戏频道的再次推出进程。当然，这肯定要再费一番周折。今年，网易管理团队在门户业务上多做手术，强化内容，提升门户地位。做为丁磊新制定的门户战略，游戏频道自然已成为整户体系中的重要一环。

    说这些事情并不是想迎合“丁磊知错就改，还是好同志”这种说辞，主要还是希望领导在做一个决定的时候，眼光不妨长远一些，不要只图一时的利益。逆转的事情还是少做吧。

    评析

    裁，或者留？这个问题有点两难。

    在这个急速变化的时代，我们见到过许多组织为了“走出困境”或“持续的发展”而“不得不”改变经营模式，缩减开支，裁员，并购或裁撤某项事业部门。举例来说，国内某著名大学原本有一个梵语系，但是后来被裁撤了，理由是缺乏经济效益。校领导把很多的资金都给了商学院，因为商学院经济效益最高。

    学校如此，以盈利为终极目标的企业更不必说。有些组织，即便不是为了“生存”，也在不断主动实施缩减开支、成本控制的措施，进行着令员工们痛苦的调整和裁撤。

    问题的关键是，所有措施实施前后，我们关注的是行动还是结果？因为，关注于结果是一种思维方式，它与关注行动的思维完全不同。员工们更多的是关注自己的努力，管理者则想要知道努力后所取得成果。举例来说，你约了客户，用一个下午和他沟通，而你的领导只关心这个大单是否成交。也就是说，公司的管理者是要对结果而不是对行动负责，他向上层汇报工作的时候，要汇报的只有结果而已。

    如果在期限内管理者王雷拿不出成果，恐怕被裁撤的就不仅仅是“第五个部门”了。

    华尔街的经理人在评价成果的时候有三个关键指标。一是过去的表现，也就是你过去的记录，你的名声，你做过什么，取得什么成绩；二是你现在的表现，也就是你目前做得如何；三是你预期的表现，也就是人们认为你将来会做得怎样。

    很明显，王雷不但注重结果多于行动，还习惯于用华尔街评价方式来确定公司或部门现在的决策。2009年，王雷已经花费了20%的精力在“第五个部门”上，却只取得了2%的成绩，这说明这个部门现在的成果很不理想；而2008年之前，这个部门则一直在亏损，这说明此部门之前的成绩很差；根据过往和现在的成绩，王雷对第五部门的未来业绩没有信心，所以他决定放弃了。

    他的建议究竟是否有长远眼光，三五年后这个部门会不会被重新组建，目前谁也无法下论断。不过，现在甩掉这个部门，王雷肯定是只需用80%的精力就可以把这个事业部管理得风生水起，剩余的20%的精力不但可以想想如何把现有的4各部门做得更好，还可以用来建设工作与生活的平衡，何乐而不为？

    “第5个部门”裁与留的关键是，此时公司的上层是如何思考？恐怕这个决定权取决于站在公司最顶端的人的眼光。员工的眼光，恐怕不那么重要。

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