由于西门子持有SCNB的控股权，因此西门子对SCNB握有实质上的管理权，对SCNB的管理都是依照西门子的管理方针实施。而主导管理工作的是“经济增值”(EVA)原则，也就是要让股东的权益逐年增加。增加EVA的含义是：在最少利用目前资产的情况下实现利润的最大化。因此目前在公司的每一个部门，都设置了一个业务经理和一个商务经理。所有事情都是由业务经理和商务经理共同解决，两个方面合作，对每一个投资项目进行分析，包括它的风险和投资收益，这是决策的前提和基础。

　　记者：以研发为例，能否介绍一下在研发过程中商务部门是如何介入的？

　　沙德：公司在研发过程中会设置一个商务团队，这个团队会介入到研发部门全部的商务业务。包括项目的评估、项目的决策、项目执行的追踪、项目结果的评定甚至包括元器件采购的信息和评定等。其中，业务经理更多关注的是技术和市场，重点考虑的是采取什么样的技术手段可以更好地满足客户的需求；而商务经理关注的重点是商务、风险以及利润最大化上。这样的管理方式可以使我们能够让更多的项目最后在满足市场需求的同时也能够获得更好的商务结果。如果说过去的工作中也有这样的思路和模式，但是现在把商务工作设定的高度、与具体业务工作相结合的密切程度，都是以往没法相比的，比如说，过去研发人员并不关心研发成果能给企业带来多少利润，但是现在研发过程中融入项目管理模式，从研发开始到投放市场整个过程会有一个整体的评估，那么最后的盈利也会成为整个项目团队(其中当然包括研发人员)考核的重要指标，这也促使研发人员更多地站在商务的角度、用商务的思维去思考问题。

　　另外，目前SCNB的研发部门并不仅仅是面向SCNB一个公司的，而是作为西门子在通信领域的一个研发中心。特别是在过去我们在没有足够的研发能力的时候，我们会将客户的需求提交到西门子总部，但西门子总部会从全球市场的角度去考虑到底是否需要开发。而随着中国市场的重要性已经越来越明显，针对中国客户研发的必要性也最终得到了西门子公司的充分认可。从某种程度上来说，此次西门子加大在中国的投资力度以及控股SCNB，并将SCNB定位于西门子海外最大的通信产业基地，也是一个商务与业务结合考虑的结果。

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