现在谈到领导力时，都会谈及透明度。这个议题几乎成了所有机构的当务之急，并逐渐出现在我们关于组织、商业、公共以及私人生活的所有谈话中。

    透明是一个概括性很强，而且很有吸引力的词，这个概念包含了坦率、诚实、正直、道德、清晰、毫无遮掩、遵纪守法以及其他很多事，它让我们彼此公平地交往。

    在过去10年，出现了无处不在的电子技术，让透明变得无可避免。鼠标轻点就能撼动一个人的名誉，强大的搜索引擎让网民能在几秒时间内从一个不断膨胀的档案库中挖出资料。在当今社会，透明已经成为一种生存法则。

    然而，无论政策是什么，真正的透明度仍然是凤毛麟角。即使许多组织将承诺写进了公司的宗旨，但他们对开放和坦诚的重视仍然只停留在嘴皮子上。这些内容如果不是冠冕堂皇的，就常常是空洞的文件，并不能描述该组织的真正任务，它会令人失望甚至愤世嫉俗，因为组织的现实与宣称的情况大相径庭。

    信任危机

    2002年，安然公司的莎朗。沃特金斯、世通公司的辛西娅。库珀和FBI的科琳。罗利，因为敢于对各自机构的高层直言进谏，获得《时代》杂志的“年度人物”称号。

    之后，美国有了越来越多关于透明的呼声——为了让商业组织没有那些肮脏的小秘密，应该将那些摧毁信任，破坏名誉，造成公司严重亏损的事都揭发出来。

    有很充分的证据证明，透明在保持组织健康中扮演着中心作用。在研究了一百个案例后，丹佛大学的卡尔。拉森发现，在一个团队中，“开放”是成功的首要条件，透明会为组织带来长期利益。那些自相矛盾、拒绝别人对他进谏的领导，大多是利己主义者。一个头脑清醒的经理曾说过：“我只会对来得太迟的信使开枪。”

    但令人担忧的是，事实上，大多数雇员都不愿向领导传达令人不悦的信息。最近，在一个对美国各阶层雇员的调查中，超过三分之二的人表示曾经在工作中亲身经历过不道德行为。但这些人中仅有三分之一的人向上级报告了他们看到的事。

    至于沉默的原因，他们有的说害怕报复，有的认为管理层不会正确对待此类信息。但还有一个原因没说，归根结底其实是信任问题。雇员不对当权者说真话，是因为他们对上级对此作何反应无法信任。这个结论令人不安，因为即使组织里有明确的道德训诫，但其实际的效果仍然主要依赖于雇员对老板的信任。而大多数领导都不知道如何和下属建立信任关系。

    信任来自领导对下属的所作所为：当领导尊重下属，下属就会报以信任。当领导的行为不是为了满足自己的虚荣心或者权力欲，也不是为了完成组织的合法目标，他们能够推己及人，就能体现出尊重。通过告诉下属相关的信息，永不利用或操纵他们，又或者，当所做决定会影响到下属时，让他们参与进来。这样，领导才可以证明自己对下属的尊重。

    不幸的是，当下流行的领导思想体系正在不知不觉地导致了不信任。因为它鼓励经理们随意变更计划，做他们认为有利于实现目标的事情，包括食言。对某些领导来说，食言似乎是有必要的。但在下属眼里，这是对信任的背叛。 信任很难得到，却极易失去，而且一旦失去，就永远地失去了。

    企业文化

    缺乏信任会破坏透明。考尔斯媒体公司（《明尼苏达州明星论坛报》的持有者）曾邀请我和其高层主管探讨企业文化。他们在20世纪60年代丢掉了《Look》杂志，70年代失去了《Harper's》。随后，这家郁闷的公司净收益在1979年到1982年之间从1220万跌至了70万美元。

    但在会谈中，高层管理团队的成员却始终保持沉默。最后有人传给我一张纸条，上面写着“傻瓜，你看不出来我们无法说真心话吗？让我们匿名写吧。”尽管如此，一些主管却私下告诉我，这次会议是自小约翰。考尔斯掌管公司以来“最好的一次”。

    会议后不到一年时间里，小约翰。考尔斯解雇了几位经理，原因是他们“不忠诚”。其他几位也因反对他的某些决定而辞职了。此后不久，考尔斯家族便在公司陷入更可怕的经济困境之前解雇了约翰。

    但并不是所有公司都拥有这样有害的文化。我曾对联邦快递公司刚启动的管理团队做了一次关于雇员生产力的演讲。讲了不到10分钟，一个年轻经理就对他的同事提出了挑战：“教授提到了一个很有趣的问题，这点和几周前管理层的一个重大决定相左。我建议我们用刚学的知识重新审视一下这个决定。”

    令人惊讶的是，小组听取了这个建议，立刻展开了一场关于这个问题的自由辩论。更让人惊喜的是，级别较低的经理迫使决策层的人为他们的决定辩护。最后，当他们对该政策难以自圆其说时，年轻的经理们要求老板立即在现场改变决定。这种混乱的交流持续了大约一小时。然而却没有一丝不快；从面子、权利、地位的角度来讲，谁都没有输或赢的感觉。

    现在看这两个对比性很强的例子，大家都能明白为什么考尔斯的组织最终没能经受住时间的考验，而为什么联邦快递通过接受改变，期待改变，并通过技术、社会、政治、经济以及竞争性的改变逐渐成为最成功的全球化公司之一。

    从这些经验中汲取到的教训是，如果公司的企业文化健康，那么经理一贯都乐于通过一系列建设性的异议，重新思考哪怕是公司运作最基本的前提。如果领导不愿让公司运作的基本前提经受考验，比如说一些往往是禁忌的话题：员工真实的工作环境，公司的愿景，他们对各种各样利益相关者的责任等等，那么公司就会陷入竞争方面的困境。

    建立透明度

    透明、信任以及对当权者说真话，是把道德和组织复杂地联系在一起的概念。如果想创造出一种具备这些特征的文化，领导必须做一些务实的事。

    在那些实行所谓“开放式管理”的公司，我们能看到透明带来的变革作用。乔。诺塞拉在2006年《纽约时报》专栏的报道称，《Inc.》杂志在2005年进行的调查发现，在500个增长速度最快的私企中，有40%的公司以不同形式采用了这种“开放式管理”比商界整体的比例要高得多。这是证明开放式管理有效果的一个例子。

    研究一次次地表明，一般来说那些透明程度较高的企业比不透明的表现出色。比如说，在2005年进行的一次全球公司透明化的研究中，2004年2月到2005年2月间，在34家透明的公司中有27家美国公司的经济指标比标准普尔500指数高。

    越来越多的公司正在选择透明化，主要出于两个原因：他们别无选择，而且透明真的管用。2003年，唐。泰普史考特出版了他的书《裸露的公司：透明时代将如何变革商业世界》后不久，他谈到了透明的很多益处，他对《洞察》杂志首席信息官说，“这不仅仅是新时代的产物”，“这事关金钱和效率。开放并且坦诚会帮助你减少交易成本，减少勾心斗角，提升员工的忠诚度，并能够提升公司效率等。”无论对领导还是下属来说，透明都需要勇气和耐心。

    透明将为其组织带来一个具有竞争力的优势——带来顾客的忠诚，招募到更好的人才并留住他们。这点对今天的消费者很重要，证据之一是他们对绿色产品有浓厚的兴趣。对于那些在最具创意的公司工作的人来说，这点也很重要， 例如Google的座右铭是很着名的“永不为恶”，无数人想为Google工作，就是证明。

    对于领导来说，最好的方法就是以身作则。他们必须接受，甚至欢迎那些令人不安的信息。如果领导人时不时表露出他们想听的不只是那些没完没了皆大欢喜的谈话，同时表扬那些有勇气明确说出令人不悦的真相的人，那么规范将向透明转变。此外，也要对所有人平等公开信息；对那些用建设性的方法证明“皇帝没穿衣服”的人，不要惩罚；不要褒奖虚假的忠诚；提拔并奖励有原则的不随波逐流者。

    实际上，即使领导拒绝，在数字时代的今天，透明也是不可避免的，透明已成为必选项。

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