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“扶正”经理人行权三部曲
第一部,沿袭前任正职的做法
作为副职经理人“扶正”后,切忌否定前任经理的一切做法。尤其要注意不要否定自己在副职时认为不正确的做法。比如:有的副职经理人认为前任经理人过于霸道、严厉,或过于软弱,对某些操作流程、制度、文化等有看法,自己上来就要改变现状,这是大忌。因为,前任经理人之所以那么做,是有他的道理的,是长期选择适应的结果,只是这样的做法你不了解内情罢了。如果上来就贸然改变,就等于改变了制度结构和文化结构,组织就失去了平衡,很有可能出事。因为一上任就打破这种大家已经习惯的制度及文化,必然带来大家的不适应。正确的做法是沿袭前任的做法,继续前行。如果需要改变,在行进中悄无声息地改变。
也许我们会经常看到听到某些成功的“操作案例”,说是新官上任就如何如何,取得了大家的一致赞同,得到了大家拥护,获得了多好的效益。
如果是听来的,那一定是“演绎”出来的美丽传说;如果是从图书、影视作品中看到,或者是课堂上老师讲的,那是“提炼升华”出来的太平盛世,是艺术作品的需要。更有可能是艺术创作者本人就是位被管理者,是站在自己的角色进行“逻辑”推理出来的。作为副职,一旦“扶正”若真像影视艺术作品中所说的那样大刀阔斧地改革,那就不是正常的扶正,而是“造反”,是“革命”。这些造反和革命性的举措,对企业正常的运营来讲,是有极大伤害的。
所以作为“扶正”经理人在舞动权杖时,尽可能沿袭前任经理人的做法。越是过去在副职的岗位上认为应该改变的,“扶正”后越要谨慎和坚持。因为你的身份变了:过去你不舞动权杖,你只是听命于权杖的,服从于权杖的。一旦自己舞动权杖,那就不能只考虑服从于权杖的人,应该多方位地全面考虑,尤其要考虑整个组织的利益。这就叫“在其位,就要谋其政”。
第二部,在渐变中完善和发展
作为“扶正”经理人,并不是说上任后就完全继承,一成不变。变是绝对的,不变是相对的,忌讳的是急风暴雨式地变。作为企业,重要的使命是赚钱,是维持企业的赢利,而不是搞运动。偏离了这一目标,就有可能把企业葬送。所以,作为企业不是不变,而是如何变。只要变,就会涉及到经理人权杖运用的问题。正确的做法是在大家不知不觉中完成了改变,而且是经理人正确地舞动权杖引导大家主动地潜移默化地变,向着有利于企业生存状态改变和发展的方向改变。所以作为“扶正”经理人在挥舞权杖时,应主导组织渐变,而不是突变。
第三部,在发展中形成风格
作为“扶正”经理人,在遵从组织规范、流程和企业组织大文化的前提下,应该有自己的特色。而这些特色应该是在自己日积月累的工作中形成的工作风格。没有特色,权杖也可以舞动,但舞动起来就没有个性。每个人都有个性,每个人都有自己独特的舞动权杖的技巧和方法,而这些就形成了一个企业的文化特色,或局部的文化特色。当然,企业大的文化背景和规范是要保持的,“扶正”经理人可以在制度框架范围内舞动组织赋予你的权杖,把自己的聪明才智发挥出来,应用到对企业发展的方向上,促进企业的健康和谐发展。
“扶正”经理人忌走两极端
“扶正”经理人布置完工作后,要放手让下属干,不要插手,但要及时跟踪反馈,防止走两个极端:
一是还像副职那样盯具体的事情,而忽略了整体。因为你盯住具体的事情过多,就可能会没有时间和精力顾及整体的事情。二是放手下属干以后,不及时追踪反馈。因为作为正职,你是这一团队责任的承担者,而其他人都不承担责任。上司追究起来不会因为你的下属出错误,而原谅你的过错。所以应该及时追踪和反馈,建立有效的跟踪反馈机制。
“扶正”经理人一大纪律
“扶正”经理人,要把握适当的言行,与组织成员保持适当的距离。
过去做副职时,自己的言行还不是那么重要,你可以随便议论一些事情,可以比较随意地与大家一起聊天。但“扶正”后就不同了,因为你的身份变了,角色变了,自己的随意聊天和议论就有可能被当成方向性的东西,因为你有着决策权。所以要适当注意自己的言行,不要像以前那样,要注意自己的角色和身份。如果不这样,还随便聊天,你无意的话语就有可能误导某些组织成员。如果和部分组织成员亲密无间,让一部分组织成员产生优越感,会让另一部分组织成员产生距离感,形成对组织不利的非正式群体。当然,这并不排斥你和组织成员保持亲近的工作作风和组织文化特色。
犯低级错误在所难免
“扶正”经理人一般情况下都要至少犯一次愚蠢的错误,无论是自己的不经意,还是自己的自作聪明。作为“扶正”经理人由于角色的转换导致心理的变化,而这个转换一般情况下都要付出成本。因为权杖是有重量的,舞动它就需要付出成本。这个成本,就是“扶正”经理人所犯的愚蠢的错误,即使睿智聪明过人的诸葛亮在刘备去世后还犯了一次错用马谡、痛失街亭的严重错误,更何况普罗大众呢?
所以,“扶正”经理人还要做好在谨慎小心中依然出错的心理准备,而不要一出错就乱了方寸,失去自信。
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