随着市场经济的日趋开放和国际化，任何行业都用现代科学催肥技术般的速度进入了红海厮杀状态，我们所梦寐以求的蓝海壮观景色不是所有渴求的人都有机会得到和把握住机会。特别是那些靠手工作坊、小打小闹起家的老板们，虽然身价可超千万和上亿，要想突破更非易事，这是高端的战略和定位的问题，我们可以暂且不谈，单单就现在论声鼎沸的执行力问题也是让老板们困惑不已，家族元老、合作伙伴等等一系列的问题也更是让其难以酣睡，于是这一切的竞争危机和竞争困惑给了以打工为生的职业经理人俗称“空降兵”们更多的舞台机会和艰巨挑战。

　　可以说是市场催生和培养了大批的职业经理人，在很多人的眼里，他们纵横驰骋，手握实权，潇潇洒洒，享受高薪。在老板看来，深知外援的重要，但引进球员进几个球才是他最关注的，于是可能一切看事实说话，这可能又涉及球赛的统筹安排和教练的指导部署问题了。

　　事实上我们通过调查总结得知，老板和空降兵合作成功的寥寥无几，长期合作形成战略合作伙伴的更是犹如晨星。从TCL的万明坚、创维的陆华强、小霸王段永平、阎爱杰出走郎酒，还有近期的五谷道场副总裁任立闪电离职等等，让我们咋舌之际也不禁眼花缭乱。究其原因可能双方和旁观者众说纷纭，各执一词，恐怕连老板和职业经理人也未必能够真正说得清楚。有太多的老板与职业人在情感和智慧上产生了不可逆转的错位，为我们上演了一幕幕悲欢离合的叹剧，它时时牵动每个创业老板和职业人的心！在双方“感情”破裂的时候，老板喟叹“也不过如此”的同时，可能职业人还在酒吧里向友人倾诉老板的固执和无情，谓之：真的好难。

　　合作破裂后，老板可能会在原来的职业人搭建的平台上大作修补和整顿，可能会有各种损失和无奈，职业人经历了一次痛楚的职业波折也会需要恢复和盘整，可以说破裂是双方最大的败局，但为何还是失败的概率远远高于成功者呢？为什么北方往往失败的概率更高？他们的专业性往往都毋庸置疑，但为何却败走麦城？

　　笔者在国企、民企、外企都有着多年的管理经验也发现，因此想通过探讨和分析来剖析一下合作失败的原因，是战略定位出现失误和错位、还是情商难以融合出现裂痕、抑或是受到了家族势力的排挤，从而总结出民企老板的高层空降兵的用人之道，给更多的后继空降兵以呐喊和指导。

　　通过调查和分析，我们发现在民企聘用空降兵的策略上，以华北和东北为代表的北方企业老板和华中、华东、华南为代表我们统称南方企业老板有着很大的不同，这也造成了合作中和合作后诸多的不同场景和结局，虽然失败的案例多，但失败的方式、过程和结局却大有不同。这个南派风格和北方特色就是我们今天要重点分析的。

　　1.对聘用高薪经理人的定位和目的不同。

　　企业老板高薪聘请营销职业经理人一般有以下两种情况：一是在企业亟需营销人才，市场需要拓展，观念需要更新的时候；抑或是企业面临危机，急需有识之士加盟。不管新任者是大刀阔斧、力挽狂澜或是循序渐进、稳操胜券，都被老板赋予了不同常人的期待和渴望，对职业人的光环定位期望过高，从而埋下了只许旗开得胜但无法接受屡败屡战甚至首战不捷的内心承受压力值。在空降兵的聘用初衷和定位，南北差异彰显了区域经济发展、思维定式、人文习惯等地方特色。

　　一般北方的企业老板，特别是东北的老板，一般规模相对较大需要拔高和二次创业的的企业，在企业发展相对良性和顺利的时候，对职业人的需求相对不大，对家族凝聚力和自身力量十分自信，特别对薪酬的成本意识很强烈，这会导致人力资源质量的不足，高度不够，也难以引进新的思维和模式。而当企业出现困顿和动荡，或是经营管理上出现困疾，或是家族股东利益纷争、战力涣散，抑或是市场份额在屡败屡战的竞争中日渐萎缩。这时对职业人的期待被大大激活，也是被南方一些企业的通用做法受到启发，于是通过各种渠道引用职业空降兵，期待在企业危机存亡之秋临危受命，带领企业走出低谷。一旦没有达到家族人对高薪和高效的速成效应，职业人出局之后，家族人会做很久的思考和盘整，对职业人的期待会大大降低和产生置疑，有的企业甚至一直靠着自己走向没落了，有的企业沉淀后还会再度引入的，这样经过几个职业空降兵的牺牲和阵亡，企业就会在阵痛中摸索着找到一条选择和驾驭空降兵之路。

　　相对来讲，南方的企业因为地处沿海，走在改革开发前沿，民营经济发达，老板的经营管理思维比较发达和超前。在家族企业积累到一定程度的时候，他会及时的引入新鲜血液，并且在薪酬考核机制上有大家风范。他们在企业自身发展过程中，由于对现状、速度和效益的巨大追求，使得他们危机意识和发展意识都十分强烈和持久，也深知家族企业到一定阶段都有着自身无法克服的短板，于是他们的这个新思维比较定式了：那就是必须请职业经理人参与管理，请来的人不行可以换，但这个思维不能动摇。所以他们没有北方在这件事情上的波折和起伏，尽管也经常有人事更迭，但总体来说，南方企业的承受能力和考核期限都相对较理性，不象北方那么浮躁。

　　对职业人定位过高，脱离实际是老板对后来与职业人合作不畅而深恶痛绝之的主要原因。而职业人对企业往往也存在定位上偏差，认为企业硬件堪称一流，老板声称大力支持自己工作，给予自己足够的施展空间；高薪加好车，并描绘很多蓝图和远景，于是对企业和老板寄予厚望，激情四射的投入工作，而实际上这一切来之依据和后续的前提是：马上见效，立竿见影。而事实上马到成功者有之，但这决不是上墙几个制度，出台几个方案就能实现，他需要整合整个系统的资源甚至需要其他部门的大力配合方能实现的。因此双方定位上落差和错位是合作失败甚至后来反目的根源。

　　2.对职业人任命决定的效率也凸显北方特色，同时考核和评估的标准差别很大。

　　企业老板在物色主管高级经理的时候，大都比较谨慎，但双方互相了解的渠道单一，了解的内容和背景具有很大的片面性。无论是猎头介绍，业内人士的推荐，还是毛遂自荐都对职业人的辉煌业绩加以烘托和渲染，就象红娘介绍对象，对优点大肆夸奖，对缺点就忌谟如深了；与此相同老板也往往大谈企业曾经的辉煌以及对未来的规划和良好愿景，导致双方都沉浸在对美好未来的憧憬之中。一旦进入合作磨合期，走马观花“相亲”的后果和失望就‘水到渠成’了，失败和破裂也在所难免。

　　目前北方企业趋于逐渐的理性化，逐渐开始做十分细致的备选人员的背景调查，但过犹不及，往往贻误战机，也使得合适的人才常常与他们失之交臂。从历史角度看，他们曾经他们决定一个副总和总监的时候，常常是朋友的引荐、几个小时的谈话，一次就会就一拍即合了。随之可能出现迅速不适合而闪电离职的现象，让人不尽十分困惑，也显得双方都不成熟。

　　相对比较，南方的企业比较理性，对朋友推荐、毛遂自荐等行为看的很淡，更多看重职业人的战略思想、专业素质、执行能力等软实力，并以此评估空降兵带给企业的效益的能力和风险。

　　在职业人的考核上一般来讲北方企业注重的东西和因素很多，如融入家族、人际关系、个人魄力、业务素质、业绩指标等等，同时很注重职业人的出身和学历，甚至个人形象上也有要求。

　　南方企业往往更为注重职业人的专业素质，执行上更为看重业绩和指标，几乎站到考核体系的80%以上，考核十分严谨和系统。

　　3.对职业人的情商重视角度不一样。

　　最近几年来南北企业的老板有个共同之处，那就是对职业人的血型、星座、属相、八卦等进行分析，这一定程度上反映了他们更为重视职业人专业素质的同时也开始注重情商管理，但也反映了他们的封建宿命的思想。有些老板的看法和做法甚至很荒唐，前不久一个朋友应聘某钢铁集团的副总裁，最后竟然因为和总裁的属相和八卦不和而落选，属相不和、八卦不和财落聘成了现代人的悲哀和无奈。

　　我们知道职业人的情商很重要，作为高层管理者，不但要有很好请驾驭事务和情绪的能力之外，更应该有高度的抗压能力。遇事情不急躁紊乱，不行事偏激，不消沉懈怠等等。所以现代管理理论认为，没有好的情商，那么智商很可能发挥不出来甚至大打折扣。但剑走偏锋确实是现代职场的困惑了，我们不能把则这些遇命理学深入联系在一起的。

　　从区域特色看，北方企业注重于职业人在企业家族内完全融入与和谐，认为只有和气才能生财，追求企业的家合完事兴。而家族势力的互相矛盾和此消彼涨，使得身为家族人视为局外人的空降兵很难充分协调好彼此的矛盾，因为很多人败在家族的倾轧上了。同时北方的民企也很重视职业人对企业的文化的高度认可和服从上，比如企业讲究休闲、朴素的衣着之风，对职业人家庭事务的关注和参与、讨厌女士化妆、喜欢喝酒聚会等等，一旦职业人不能完全融入这些氛围之中，很可能得不到企业的认可而出师未捷。

　　而南方企业则这方面显得职业化，把职业人当做了企业的员工而已。除了公务应酬往往私人应酬相对较少，而且随意。企业潜文化对员工只是一种潜意识熏陶，并不强求。同时他们希望职业人有强烈的职业素质，按照原则办事，坚持己见，意见不统一由高层定夺。他们不希望职业空降兵掺入私利，左右逢源，而是希望职业人来以第三者中立的角度去平衡老板感情上一些难以的问题。同时他们更不喜欢善于应酬的人，在家族之间运筹帷幄、因势利导的职业人，因此不强调融入和打成一片。

　　相对比较而言，北方企业更重视融入和忠诚，其次才是业绩指标，没有前者后者很难开展和执行；南方企业重视专业素质和效益指标，对忠诚的看法更倾向于职业修养。

　　4.南北过程管理差异也很大，对空间和授权上风格迥异。

　　北方企业老板管理过程常常沿着充分授权－制约回收－适度放权的轨道进行，期间往往承诺的力度很大，但面对反对之声和用人之疑使得又花费大量精力予以牵制和制约。相对比较南方企业比较务实，给予职业人发挥本长所需要的合适空间，不授权太多，制度体系更为健全，但往往把握不好会使得空降兵没有合适的领空和舞台施展，一样是浪费人力。

　　很多高级职业经理的频繁集体跳槽被媒体热炒后，老板的心理素质也在承受着考验，对于勤奋务实，办事雷厉风行的职业经理人，多了一番顾忌和猜测，特别是家族势力雄厚并位居要职的企业里，这种事情发生的概率几乎100%。它直接导致老板间接剥夺营销经理的一些权利，以免‘架空’企业，把“万一如何将如何”的损失在理论上降到了最低。比如说老板和大区经理经常通话，探讨营销决策以及失误，直接给大区颁布一些促销政策，私招大区经理开会等等，使无形中高级的营销管理者感觉越来越差，“风萧萧兮易水寒”的感觉逐渐被老板培养出来，接着就是‘壮士一去兮不复返‘了。这种错位的互相猜疑和误解，乃至莫须有的状态被一方得到印证，那么他们的’在水一方‘是命中注定的。这种事情在整个民企都有发生，北方居多，很多巨额资本的拥有者总担心被架空和边缘化，是一种爱慕虚荣和极不自信的管理幼稚病，更反映了老板的短见和层次，举个不恰当的例子，在黑社会群体中，我们常常看到大鄂往往都是操纵在幕后，很少抛头露面去争个暂时的光彩和虚荣，倒是那些打手和小阿哥总是走在前沿惹是生非，常常成了幕后高层的牺牲品。人的格调和修养决定了人的境界和事业的高度。

　　5.在执行制度上北方的灵活和南方的精细，也决定职业人的心理素质。

　　北方的企业老板大都是从家庭作坊起家的，期间的壮大是很大一批家族和元老众志成城的结果，同时北方企业家族人一般不参股，股权形式单一，所以造成很多家族人在一个锅里取食，对自己的利益往往毫厘必争，很容易让操盘的空降兵陷入千丝万缕中不能自拔。所以企业更加人性化，而且永远有特例，永远重功臣和家族，核心地位明显，也有看人下菜碟的意味，很多制度和规则难以真正的实施和落实。所在制度上，北方的企业朝令夕改，说变就变，十分灵活，就看有无关键的人游说和阻拦。这样做可以说后果十分严重，最大的后果就是政策连续性差，企业常常处于政策和事务的修补工作之中，执行力更是大大降低。

　　南方的经历了家族的积累后，老板意识到企业需要壮大和升级，往往在股权上和利益均衡上有所作为，使得家族在既得利益基础上，容易得到满足和以大局为重，从而支持老板的改革之路。在这些方面南方企业观念的开放，思维的长远是超过北方企业10年经验的。

　　6.对职业人的期望和心理承受能力南北差异不大，都渴望立竿见影。

　　中国人骨子里喜欢速成，喜欢找到事务的窍门走捷径，更喜欢挖掘到他人的窍门予以复制和模仿。所以导致中国民企的老板受骨子的本性影响也好，受历史卖方市场的快速成长的影响也好，总之不管那里的老板都喜欢急于事功，喜欢事半功倍，喜欢大跃进的速度和壮观。

　　职业市场给企业大约多少战斗时间，老板应该给营销经理多长的时间参加战斗，往往是仁者和智者各执一词，但军令状立的不合理会给企业和个人埋下很多隐患和回忆的忧伤！往往企业老板与新聘用的营销经理订立的合同是一年为期，考核指标为固定的营销费用完成多少指标，完之则如何，不完之则不用明言了，而且头三个月还有个考核期限，看看出师“头一水是否完美”。这客观上促使职业经理人耗尽昨天的资源，挖尽今天的潜力，隐性的杀鸡取卵或曰饮鸩止渴在口号和业绩面前被遮盖了，导致企业的营销费用没有真正用到市场的建设和品牌的积累，都被企业经理人用于塑造职业人的丰碑和光环，成了‘一剑封喉’绝招的磨刀石。

　　笔者有位曾经的同事在一民企销量下滑的时候临危受命任职营销总监，市场费用的有限，使其很难找到四两拨千斤的黄金分割点。于是上任伊始就把自己原来在这个行业里积攒的客情资源调动起来，利用一个力度不太大的促销，分销了大批的库存货物，公司上下啧啧称赞他运筹帷幄的能力。飘飘然之余他开始担忧经销商库存的货物，不及时促销帮其分销很可能迸盘，也把自己多年的客情和人格葬送于此了。接下来的事情我想做营销的都应该清楚，这位仁兄把大量的营销费用下沉到渠道中作促销，帮助经销商做分销。而在网络构建，K/A点，新市场布局的运作上费用捉襟见肘，销量萎缩，业务停滞不前。接近年终岁尾的时候，销量指标按正常来运作，似乎没有完成的可能性，而费用几乎‘弹尽粮绝’。于是这老道的营销总监又有良策，迅速启动了一个拉动热销老产品的促销，将促销期限延长，做个跨年度的阶段性的促销，这样既可以完成任务，按民企的财务惯例，营销费用又落到了下个营销年度。怎么看似乎都顺理成章，营销总监在年底营销酒会又会得到老板亲自的敬酒和笑容，并拍肩膀说好好干大有作为之类的勉励语云云。

　　至于这位总监能在下个年度是否留任我们倒不必为之费心，但这个企业是慢慢会空心化失去核心竞争力确是不争的事实。究其原因有职业人职业素质的问题，更有老板与职业人契约不合理的因素，如考核时间、考核指标等。如果要从根本上解决这个问题，则需要老板换一种眼光和思路来高瞻远瞩的看问题，职业人应该提高自身的从业素质，练好营销的内功，讲究策略，远离投机。

　　7.南北老板对员工都高度怀疑，所以最近出现了用人也疑的新理论。

　　中国人多疑似乎是公认的，可能中国人的智商太高和计谋太深。提倡用人不疑的口号多年来没有真正的影响任命的思维，所以今年顺势出了“用人也疑，疑人也用”的新口号。其实这是对的，让人们去正视这个事实，因为我们无法真正的做到前者，就只好顺势而为了。但用人多疑常常会导致很对错位和误区。

　　比如老板初期会认为，前期某某来了几个月不服水土，不但没有创造价值，还将某某机密带走并挖走我几个大区经理。这位能否步其后尘，还是防着点好，慢慢来。而很多营销职业经理人是老板从外企刻意挖来的，初来民企很多制度和做法就会让职业人感到不正规，难以适应，如果企业主要领导对其持猜疑和不太信任态度，会使已经具有独立处事风格和思维模式的职业人心生倦意，斗志全无，在职业人最需孵化对外界温度最敏感的时刻，企业给他的是秋风，将直接导致很多外企出身的营销职业经理人在转换思维的时候心力交瘁，进而“乘风”而去。

　　8.合作结束后对职业人的评价彰显文化差异性。

　　从企业和职业人合作破裂后双方的评论来看，我们发现很多耐人寻味的事情。

　　北方企业老板和企业对职业人的评价依次是：

　　人很敬业，主动性很强。

　　个性太强，难以融入团队和家族，人际关系十分紧张。

　　做事缺少方法，一味强调执行，没有大手笔。

　　说的较好和做的较差成鲜明对比。

　　没有完成公司下达的业绩指标。

　　职业人对企业和老板的评价大体是这个次序：

　　老板人不错，很人性化，对我个人生活很照顾。

　　承诺很多，很多内容不形成书面合同，到时兑现出现问题。

　　权力授权很大，特别是在费用上，但牵制和制约很大。

　　职业人工作时涉及家族和元老利益，常常需要绕着走，老板永远是家族第一，职业人第二的思路。

　　这个老板太霸道，有时根本不听你在说什么，一意孤行，出了事故和失败拒绝反省。

　　南方企业和老板评价大体是：

　　业绩指标完成的不好，没有达到他和董事会承诺的指标。

　　战略定位执行出现偏差，把企业和国内一流企业同台对抗；

　　职业立场不坚定，在家族和元老之间左右逢源，见风使舵，缺少职业修养。

　　不够忠诚，人品有问题，有贪污的嫌疑。

　　人还是很敬业的。

　　职业人的评价：

　　老板给予的空间太小，涉及到部门间的事情，事无巨细都需要不断的沟通。

　　政策生硬，缺少变通，特别是费用上过于精细，常常不适合市场快速变化的需求。

　　只讲究功劳，淡漠苦劳和疲劳。

　　从双方的评价来看，我们可以得出如下几个结论：

　　1)职业的人的敬业已经是常态，获得了雇主一致的评价。

　　2)北方老板喜欢和气生财，做事人性化，喜欢职业人做事灵活有方法，不钻牛角尖，不能太强硬。

　　3)南方企业老板希望职业人做事执著，以老板为核心，对利润和指标负责。同时工作要讲究沟通，不能事无巨细都要有制度，这不现实也无必要。

　　4)最后决定人的质量的一个巨大的核心标的物还是指标了效益的达成情况，这在南北都是核心，也是职业人赖以存在的根本。

　　从很多方面我们看来，中国的民营企业和企业老板在企业化的道路上，还有很长的路要走，很多观点和思维还是比较保守和短视的，不然中国再多几个娃哈哈和潘石屹也是很正常的。特别是北方的企业和老板因为经济和视野的相对滞后，导致很多方面还很落伍，看问题还处在感情为主向理性过渡的过程中，这当中还不仅仅是思路问题，还有资本和股权结构的问题，因此我们希望这个过渡阶段越短越好，阵痛和学费越少越少，因为竞争时代深处红海，谁都有更多的时间，如果企业倒退或是盘整过长，抑或是进步过慢，那也许连学习尝试的机会都没有了。

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