当你练习闭着眼睛踢足球时，只需要试验几次，你就能够预测，球会停在哪里。但是，如果环境中存在一些“随机干扰”，例如一只小狗追着球跑，一阵微风吹过，或是一个邻居经过并踢了一下球，那么结果就不可知了。

    如果让你去评估球员的表现，你会因为这个球员没有预测到这个小狗的出现而去惩罚他吗？你会因此试图寻找一个能够预测到小狗行为的球员来替代原来的球员吗？

    这当然很荒谬，但我们的确常以此奖励或惩罚管理者。管理者的工作是尽力把握环境信息，并对他们的决策会产生的结果进行预测。问题在于，竞争性的战略决策中存在大量不确定因素，预测球的去向的难度等同于决定是否要在墨西哥湾沿岸开一家海鲜连锁餐厅。出现一只追着球的小狗就如同石油泄漏事件一样。董事会考察管理者的表现时，会重点关注表现不佳的餐厅。股价下跌，连锁店赔钱。因为管理者的报酬和结果挂钩，因此，管理者会受到金钱上的惩罚。为挽回面子，并表现出对经营结果不佳有所作为，董事会甚至会解雇管理者——这样就可能损失一名优秀的但运气不佳的管理者。

    石油泄漏的例子比较极端。在现实世界中，随机干扰往往是更加微妙和多样化的，不过结果却一样。在结果的基础上，奖励和惩罚管理者高估了他们能够对各种干扰进行控制的能力。事实上，环境越不可预测，那么结果导向的考核方式就会越来越倾向于成为对随机干扰的奖励或惩罚，而不是对管理者工作的奖励或惩罚。

    过去的一年里，我问过很多董事会成员，公司的股票价值多大程度上归功于CEO的管理水平，答案让我很惊讶。他们估计，一个好的CEO能多为他们带来平均10%的股票价值。隐含在这一估算中的意思是，许多结果并不在管理者的控制范围内。

    本文节选自《管理@人》2011年第1期杂志，更多内容请订购《管理@人》杂志。

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