我相信大部分的企业高管，其职业生涯，大抵不外乎从被标签为“聪明人”起步。说这话的原因是，当年我就是因为能把效率最大化而被从技术岗位提升上来的。　　做个程序员，能够同时处理如下几件事：编程、编译、改错、写文档、做界面、测试，当时的秘诀是“并行处理、时间片、优先级”。实际上跟计算机CPU运行的原理是一致的。　　被提拔做了管理者之后，以“破天下之至巧者以拙”为本，更要求自己比一般的人勤快一些。如曾国藩所说“百种弊端，皆由懒生。懒则弛缓，弛缓则治人不严，而趋功不敏。一处弛，则百处懒矣”。　　也渐渐发现，当时周围的很多职业经理人，都是以能长期作战，才略异众，亦且精力过人为荣。　　职位上去了，发现以前的CPU原理还依然奏效，处理规划、组织、安排人员、分配资源、指导、掌控、裁决、协商谈判等事情，运用这一原理，效率和效果都不错。　　被提拔做高层之后，发现光是像CPU那样高速运行还不够，还要多一个学习的维度，就是怎么领导别人。　　1999年我被内定为集团内一家新成立的公司的一把手，当时跟着我的有三个骨干，他们集体“反水”，要求集团在我和他们三个之间做选择题。　　对于一个年轻的领导者来说，这事儿特别令人难受。为什么我追求结果最大化，并且带头执行，同时从严要求下属对细节、质量的把握，他们不认同？　　我的德国上司，以“没有人可以要挟公司”为由，开除了他们。我却因此开始反思，该拿什么来让下属追随而一起前行，才干吗？勤奋吗？效率和效果吗？严厉吗？　　显然不够。　　于是除了恶补总经理学、情商、领导力等诸多武功外，我也开始观察当时的德国上司艾科，试图发现和总结一批人心悦诚服地跟随其后的原因。　　我发现艾科很少用钱的手段来笼络别人，相反，他还有“吝啬”的美名，也不用权谋，真正的不用私惠，而以大德，驭将之道，贵推诚，不贵权术。　　他总能和下属一起，商讨和挑战目前的做法，然后激发大家去想象和认同我们共同的未来。每周的周会，无数的一对一对话，他极尽所能让我们每一个人，除了拥有我们所需要的能力和资源，来达到我们所被分配到的目标外，还让我们的心，始终充满了所需要的心理能量。　　艾科的工作，并不如我们那一批年轻人勤奋，我们当时常年平均下班时间为晚上十点半，而我观察他差不多每天七到八点就回家了，社交、字画、中医、中国古董、雪茄、红酒，他的爱好似乎是一样不能少。　　后来几年，我才明白艾科的爱好，是一个很好的减压和维持心理平衡的方式，要让下属和别人充满心理能量，领导者本身，必须拥有和维护稳定、绵长的力量。　　回想起从艾科身上，我学到的不仅仅是如何做领袖，更是如何视企业为己出，做一个企业家。　　一个德国人，仅提了两个手提箱来到陌生的国度，几年间把几个人的公司，变成横跨亚洲运作的集团公司，培养了一批年轻的领导人，自己下班还会亲自去关公共部位的灯和空调，日常费用不舍得花销，不像个职业经理人，倒像公司是自己开的，不断地想要把公司的商业前景做大做强。　　巧合的是，从《领导力挑战》的作者、美国人Kouzes和Posner花了25年研究领导力得出的结论看，艾科的所有举动都符合其结论——领导力无关领导者个性，而是领导行为，更是“可信度”，意味着领导人相信并始终在其所言、所行中保持一致。　　Kouzes和Posner开发出了五个典型领导力行为，被世界上很多的大公司、商学院所采用，我曾经在西点军校领受过他们的领导力课程，基本上也是基于这五个典型行为：挑战目前，激发共同的远景，赋予他人行动的力量和能力，鼓舞人心，以身作则。此外，西点军校的领导力行为，还增加了“增强组织的价值观及信仰，培养下一代的领袖”两个。　　有老板如此，何其幸也，发出这声赞美的时候，我也立下了自己的目标。

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