美式管理和经济模式非常适合中国的开创性发展初期，但现在已不再适合

    “我在这里做一个预测：两年后可能就没有人去关心或谈论公司治理这个概念或问题。”作为2010中国CEO年会主讲嘉宾的弗雷德蒙德-马利克（Fredmund Malik）先生接受《经理人》记者专访时表示。马利克先生是公司治理和管理方面的专家，被誉为“欧洲德鲁克”的管理大师，但记者对他的这个预言能否成真表示怀疑，因为至少在中国企业界还没有看到“公司治理”衰竭的趋向。也许国内企业界的朋友也会有记者这种同感，并产生这样的疑惑：马利克先生不是在危言耸听吧？

    在采访中，马利克先生明显感到记者对他这个预言心存疑惑，所以他接着说道，1997年他就在书中预测到了现在还未完全消退的这场全球金融危机。但记者对他这次的预言依然将信将疑，所以对他说：“我对你这个预言很感兴趣，希望你这个预言是准确的，并希望未来有机会再跟你谈这个问题时它能成为现实！”他似乎胸有成竹，并坚定地告诉记者：“给我二到三年的时间来验证这个预测就行！”

    对于马利克先生的这个预言，我们可以拭目以待。但显然，马利克先生不是以预言家为职业，他的专长是在公司管理领域。所以，我们还是来看看他是如何理解公司管理并能带给我们什么启示吧。

    不要照搬大师之言

    《经理人》：在中国企业常常存在一种不平衡的现象，即往往企业老板强势，而他下面的经理人显得比较弱势。这种状况造成的可能后果是，一旦老板有闪失，这家企业就面临生死危机。你怎么看这种现象？

    马利克：如果真是这样，那是比较危险的。初创阶段，企业主可能与大家相处并不是非常融洽，这些创始人都是非常强势的，但发展到下一阶段就要建立一个专业管理系统，要雇用比较强的管理队伍。很多公司没办法这样做，因此就会走向两个方向：要么公司卖掉，要么公司倒闭。这样的公司大多数都没办法继续生存下去。

    《经理人》：在中国企业中这种不平衡现象现在有所改进，但还比较普遍。中国企业若要改变这种状况，你有什么好建议？

    马利克：在创立初期，公司应该尽快建立一个非常好的管理体系，尤其不要照搬一些大师所说如何如何运营之类的话，因为在大多数情况下那样是行不通的。公司还要培养自己的团队，人数比率是占公司员工数量的2/3，而其余1/3可以从外面吸取有经验的人。同时，给他们每人两项任务：一是要他们在团队合作中完成工作任务；二是要他们独立完成工作任务。但这两项任务必须具有挑战性，并通过竞争的结果来决定胜任与否。经过三年，我们对他们都有一个清晰的认识，再经过三年我们就能了解谁是团队中的佼佼者。

    没有理想的CEO一说

    《经理人》：要让企业保持健康、持续的发展，企业更需要什么样的CEO？

    马利克：从人的个性角度去选CEO有很多种选择，不是单一的。理想的经理人或CEO是媒体给人的误导。我认为，好的经理人首先要有很好的策略，不需要去向别人咨询，不需要别人给他一些建议。通过学习，他在管理和有效性方面能够完成各种各样的任务。他能在企业内部塑造出很好的企业文化。他诚实，有勇气，关心别人，能承担起责任，能得到别人信任。我从来不会让这样的人去做CEO：把责任归罪于别人。也许某个失败真是由他人造成的，但如果选对了人的话，他会说是由自己引起的。

    《经理人》：那你心目中理想的CEO是什么样？

    马利克：没有理想的CEO一说，这只是大家的一种想法，因为每个人都有自己的优势和劣势。比如，他有非常强的能力，但他在某些方面的弱势可能比较明显。我只能通过选择来决定，通常会选择那些非常有效能的人，如他在特定的任务里是最佳人选。比如，现在很多中国公司想进入海外市场，那么就要选择一个能够完成海外业务任务的人。委任一个终身制的CEO往往是行不通的。因为在某种情况下这个CEO是最合适的，但过了三四年后情况发生了变化，他可能就不适合这个职务。我选择人是因为我了解他，对他进行了多年的考核，知道他能应付更多的挑战和任务。

    企业家风格是把双刃剑

    《经理人》：企业文化在中小企业中常常就是老板个人意愿的呈现，普通员工似乎并不热衷，因此企业文化其实并没有真正转化为企业的实际行动力。其深层次的原因是什么？

    马利克：在企业的起步阶段，企业家个人的风格和意志对企业来说是必须的，并对很多企业来说也是唯一的驱动力。德语国家的所有著名家族企业都经历过这个阶段，企业家的意志奠定了企业创业期的成功和利润基础。然而，十几二十年后，企业家的个人风格就成为企业取得更大发展和利润的阻碍。它总是演变成为企业家自我设置的一种局限。

    《经理人》：企业文化如何才能真正发挥其应有的作用？

    马利克：它需要被一套专业有效的管理和治理系统所取代。这类企业的最大优势就是他们能快速实施管理变革，并采用正确的工具和方法建立一套完美运行的管理系统。这样，既能使企业家和他的家族及继任者保持对公司的控制，又能赋予公司继续成长和发展的力量。成功秘诀之一是，在成长型公司内部，适时地开始对重要管理职位的候选人进行教育、培训和测试。这是使小企业成长为全球市场王者的方式。在德语国家和整个欧洲，有很多这样的例子，如Wü??rth、 Boehringer等。很多企业都不是以主宰它们的家族的名字而闻名，而是以其产品品牌而广为人知，如Adidas、Puma和BMW等。

    美式管理成最大劣势

    《经理人》：中国企业向日本企业、韩国企业学习管理，但更多地是向美国企业学习管理，但向欧洲企业学习管理似乎提及率较低。从企业管理角度，你怎么解读这种现象？

    马利克：美国式的管理和经济模式非常适合中国的开创性发展时期，但现在已经不再适合了。事实上，美式管理模式已经成为中国企业的最大劣势以及国际竞争中的弱点。但在我给中国的高层管理者和年轻人讲授我的理论时，他们表现出了高涨热忱，这证明中国人的思维正在开始改变。

    这中间的一个原因在于盎格鲁-萨克森管理模式的失败。这种模式通过美国化了的商学院被大肆繁殖。20年前，我就预言了美国模式的覆灭。我还在书中预言了这次金融危机的到来。这个危机实际上是由美式管理思维的缺陷直接导致的。很不幸，欧洲一些企业也沾染了美式思维。

    现在，企业高层管理者开始聆听我的声音。我与中国的官员和教授们一直在探讨盎格鲁管理和治理模式的弱点以及它对社会稳定造成的威胁。美国式的招聘和解聘方式造成了社会的动荡，追求利润最大化的“金钱至上”思维与中国和谐社会的概念也是相抵触的。日本也遭遇了失败，在过去20年一直处于低迷状态。现在，韩国经济走向困顿的可能性也越来越大，如果它不抛弃传统的工具和方法。这是一个在管理和领导力的方式和工具上亟需变革的年代。

    单线思维是错误引导

    《经理人》：长期被中国企业追捧的美国式管理开始遭受质疑，从这次金融危机中一批美国大企业出现生死危机就可得到印证。美国式管理的问题究竟出在哪里？

    马利克：与日俱增的全球性交互联系和全球系统的动态变化，使世界变得越来越复杂。这正是当前我们面临的巨大挑战。在当前的环境下，单一思维的美式管理模式是一种错误的引导。因为美式管理模式建立于单维度和直线型的思考方式，而全球，尤其是中国的现实，正在日益变得多维度和非线型。所以，美国的管理者在动态复杂性的海洋中迷失了。在过去30多年里，美国的产品在全球市场缺乏竞争力，这从美国赤字的增长、储蓄的崩溃、地产经济的腐化、产品结构的失衡、基础产业的倒退可见一斑。

    《经理人》：在中国企业自身不断发展和成熟的情况下，你建议中国企业最应该舍去美国式管理中的哪些东西？

    马利克：我建议改变思维方式和对管理者培训的方式。美式管理中的一些强项可以被保留使用，但前提是这些强项必须被植入到全局性思维这一母体中。但保留美式管理的优势，克服美式管理的弱点，这种改变将是缓慢的。危机尚未结束，但我们前面还有更多挑战。如果变革太慢，中国的竞争力可能会受挫。幸运的是，如果抛弃传统的方法和工具，采用新的变革工具，快速变革是可能的。

    被成功蒙蔽双眼充满风险

    《经理人》：你多次到中国来，对中国的国情有一定的了解。根据你的观察，你认为中国企业家身上有哪些优秀的东西？又存在哪些明显的缺陷或不足？

    马利克：中国很多企业家和高层管理者是非常聪明和有能力的，并展现出对他们公司愿景的强烈使命感，以及为获取成功而绝不妥协的精神。他们很有创造力，也是很厉害的谈判者。但同时，他们缺乏系统的管理知识和工具，而这些对于取得快速和持久的成功至关重要。有些企业家被过往和当前的成功蒙蔽了双眼，他们以为可以继续像以前那样。这是一种充满风险的想法。

    《经理人》：你认为中国企业哪些方面做得不错？哪些地方最需要调整？

    马利克：中国的企业和企业家面临的最大挑战之一是，应对大规模和快速的变革、实施意义深远的创新、具备清晰的战略性思维、建立灵活和适应性强的组织架构，以及提升企业文化并使之同时建立于人和社会的价值之上，而不仅仅建立于商业价值之上。同时存在直指利润最大化的狭隘思维模式和全球视野的缺乏。其实，不将利润放在首位，这样反而能获得更大的利润，也能获得利润的持续性。但通过使用整合协同模式等新工具，可以将好公司发展成伟大的公司，将沉睡状态的公司发展成有竞争力的公司，将慢公司变成快公司。

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