在沟通方面，如果说企业有任何前怕狼后怕虎的地方，那就是在传递坏消息上。有诸多原因使公司领导人不愿让员工知道坏消息。例如，他们因为害怕失去业绩卓著的员工，而对坏消息秘而不宣，以期留住这些人才。有些领导人则希望自己能够赶在公布消息之前，把问题解决掉。而许多领导人对坏消息所抱的态度就是一条：避而不谈。当然，也有这样一些人，他们认为绝大多数员工层次太低、素质太差，无法应付坏消息带来的打击。

    假如你发现自己满嘴都是这些道道，那就劳请你去一趟车间、商场、矿井，或其他现场，或任何你的一线员工工作的地方。随便找那里的几位工人聊一聊。马上就去。

    情况怎么样呢？你会和其他高级经理人一样大感意外。当你把一线的员工当作独立的个体，而不是某个集体的一部分时，你很容易就会发现，这些人可能和任何人一样，都是能够理解和应付坏消息的。因为他们都是成年人，他们要打理一家老小的开支，向银行按时还按揭。有的人在业余时间爱装饰摆弄自己的老爷车，有的人则是公民组织中的活跃分子，还有的人帮助自己的爱人打理生意，等等。

    想象一下，如果公司领导人隐瞒不报的坏消息最终还是让他们知道了，这些人会有怎样一种感受呢？这种感受又会对员工和公司之间曾经有过的那种信任关系产生多大程度的影响呢？

    事实是，如果企业能够有效地将坏消息传递给员工，反而会增强员工对公司的信任，进而最终提高他们的责任意识。别忘了，员工不一定非得喜欢他们所听到的每一个消息，而只需要搞清楚为什么会这样，并且相信公司对他们毫无隐瞒，是坦率而且真诚的。需要认真对待的坏消息有好几种，最严重的有四种：公司裁员、福利待遇降低、业绩下降、公司面临危机。

    公司要裁员了！

    对员工产生直接影响的坏消息是公司领导最不愿意公布的。与几乎所有其他的坏消息相比，裁员的坏消息对员工士气的打击是最快的。然而，正是这样的消息才最需要公司有效及时地通报给所有的员工，而只有这样，公司才有希望在这样的困难时期留住员工，使他们继续为公司效力。

    公司是不会突然决定裁员的，至少在管理层看来是这样的。他们一直在想方设法找到一条出路，尽量不使员工丢掉饭碗。但是如果不承认有可能裁员（或拖延宣布时间），员工就会从与经理人员不同的角度去看待此事。

    管理层采取拖延战术往往是想留住关键员工或绩效卓越者。之所以坚持进行秘密裁员，是因为管理层希望能留住企业想留住的这些人，同时再想办法裁减那些无足轻重的员工。

    山雨欲来风满楼，员工当然知道将要发生什么。因为媒体几个月以来一直在报道公司的财政状况，而且最近又一直在预测，裁员也许是它仅剩的一条出路。业绩佼佼者另谋高就不是难事，所以很多人还是会一走了之。至于那些最终要成为裁减对象的普通员工，由于担心会被炒鱿鱼，一般都闷闷不乐，他们会把更多的时间花在议论与传播有关裁员的小道消息上，因此他们的工作效率也开始下降。

    信息最怕出现真空。在没有官方消息的情况下，员工只能根据已有的媒体报道以及小道信息做出判断。他们宁肯相信预测裁员的新传闻，也不愿相信公司管理层关于不会裁员的说法。

    如果公司管理层坦诚地向员工做出了解释，情况也许就不会是这样的了。比如可以说："我们不希望裁员，而且正想尽一切办法，在不影响员工队伍的前提下来扭转财务状况。但是我们也不知道能不能办到。有太多的因素在影响着这个目标的达成，包括下个季度我们的销售情况、利率情况，还有其他一些指数。一旦有新情况，我们会马上通知大家。同时我们还需要强调，要想避免裁员，首先要生产出客户想买的优质产品，所以大家的努力对公司克服目前的难关将是至关重要的。"

    待遇要调低了！

    虽然减少福利待遇并不像裁员那样伤人心，但这同样是件大事。它影响到所有员工的利益，而且经常能够暴露出公司较为深层的问题。

    削减福利待遇，员工肯定是不会高兴的。向员工传递这一消息的目的是要得到他们的支持。所以在传达时，你应遵循以下这些原则。

    解释发生这一变化的原因。只要是向员工宣布削减福利待遇，公司就必须对他们进行某种程度的教育，主要强调公司为员工所承担的医疗费用到底有多少，以及这笔开支对公司的产品价格和市场竞争力都会产生什么影响。

    告诉员工，若要把这些费用降下来，他们可以做些什么。比如说，让他们知道，他们越少生病，公司在员工健康医疗方面的花销也就越少，这样，这些费用就降低了。因此，很多事情，从合理饮食、锻炼到戒烟等等，从长远来讲都可以对公司的健康医疗费用产生影响。

    在宣布削减福利的坏消息时，不要只是让人力资源部门唱黑脸角色。第一次宣布应该由高层管理部门出面。对于员工将问到的一些问题，人力资源部门的代表一定要做到心中有数，事先准备好答案，有备无患。在宣布计划时，尽量预测员工有可能会问的问题。

    利用各种沟通渠道进行交流。面对面交谈始终是最佳选择，但你也可以向员工发放书面文件，通过公司的内部网来传达正确的信息。

    业绩要下降了！

    如果贵公司的业绩需要改进，那么你就必须依靠全体员工来实现。因此，当公司业绩出现问题时，员工是你坦诚分享有关信息的主要听众。

    在与员工沟通公司业绩不佳的消息时，你应该遵循以下原则：

    ● 找到问题的根本原因。

    ● 解释业绩出了什么问题，它对公司业务有哪些影响。

    ● 明确提出要改进到什么程度。

    ● 让员工明白他们可以为实现这一改进目标做出哪些贡献。

    ● 不要只讲惩罚，而要让员工知道有什么奖赏以及怎样获取这些奖赏。

    ● 要为员工提供一个论坛，以便他们为解决问题而集思广益。

    危机要降临了！

    危机往往发生在某一外部群体（如客户）与公司之间出现问题时。如果借助问题管理实践，许多危机都可以避免。要想对问题进行"管理"，你必须在它升级成"危机"之前搞清楚其实质。然后，与涉及问题的另一方达成共识，并一起研究确定问题的解决方案。这就是公关的核心内容。但是，问题有时来得太过突然，会令人一筹莫展。例如，当Valdez号油轮在阿拉斯加的威廉王子海峡（Prince William Sound）触礁漏油时，油轮安全问题就令埃克森石油公司（Exxon）促不及防。

    在危机时刻，员工往往因为被忽略而不能及时得到相关信息，然而事实是，他们是受危机影响最大的群体之一。无论是他们的朋友、邻居还是公司的供应商和合作伙伴，在所有人眼里，他们和公司是一体的。在处理危机时，他们完全可以有说话的份儿。而且他们的一举一动也会对公司在应付危机时表现出来的形象带来一定影响。实际上，危机也分为以下几种类型：

    彗星式危机 属于那种天有不测之风云。它们毫无规律，无法感知，而且无法预测。之所以称它们为彗星式危机，是因为它们好像天外来客。在大部分彗星式危机中，公司都是受害者。但尽管如此，外界对公司的信任仍是相当的脆弱。人们如何看待公司，是无辜还是有愧，是无可非议还是罪责难逃，都取决于公司将做出何种反应。彗星式危机的例子包括产品篡改（product tampering）、工作中发生的意外死亡事故等。

    挑衅式危机 是指有人因和公司发生矛盾而对外公开问题。挑衅式危机会使公司信誉受损、名望下降。如果某位员工对外透露了与公司公开立场相矛盾的机密文档，就属于挑衅式危机。

    停滞式危机 是指因为公司没有做到应该做的事情而引发的危机，是公司搬起石头砸自己的脚。例如，在产品可靠性方面出了问题或发生了安全事故等，都属于停滞式危机。这些事情的发生是由于员工无视公司的某项政策或贪走捷径而没有采取正确的步骤。

    无论发生什么样的危机，公司都要竭尽全力以实现以下目标：

    ● 呈现和维护公司的正面形象。

    ● 及时准确地通报最新信息。

    ● 始终与各方保持联系。

    ● 监控沟通渠道，及早发现错误传播的信息。

    ● 确保得到拥护者的支持。

    ● 摆脱危机。

    话要怎么说出口？

    和其他任何沟通计划一样，你需要首先制订一个目标。例如，如果是公司重组，你就需要为自己已经达成的成果寻求员工的支持；如果是公司并购，你的目标就应该是使新公司尽快走上正轨。若是遇到竞争对手的威胁，你就要向大家发出行动号召。如果是要重新塑造公司形象，那么你的目标就应该是让员工支持并体现这一新形象；如果你是想改变公司的企业文化，那么员工就应该成为驱动这一变革的主体。一旦制订出了总体目标，所有策略计划、具体方案和实施技巧都会随之产生。

    如果你的沟通技巧足够好的话，你就不会问这样的问题："我们如何传递这个坏消息呢？"而是你平时怎么沟通，此时也就怎么沟通。虽说各类坏消息之间都有某种微妙的区别，但是无论其性质如何，你都应该遵循六项通用原则。

    1、尽快通知员工。要尽快让员工知道坏消息，并且一定要让他们比外人先知道。不要等到一切都明了之后再讲，因为还没等你把所有事情搞清楚，媒体就会把坏消息捅出去，而且小道消息也不会等到一切都明朗之后才开始传播。把你所知道的情况先告诉员工，并向他们说明，现在尚未掌握全部情况，一旦有新消息将会尽快通知大家。

    不要对媒体或其他外人讲什么，对员工也同样讲什么，你的员工有权利知道更多更准确的信息。传递给员工的信息要有针对性，要说明坏消息可能会对他们产生哪些影响。

    如果可能的话，应该首先把坏消息的情况告知公司所有的主管人员。这样，这些部门负责人就会对下属将提出的问题有所准备，尤其是当被问及坏消息对他们的部门或工作有哪些影响时，更能做到胸有成竹。

    2、应对谣言。要准备一套谣言应对方案，因为随着事态发展，必定会流言四起。你最好是已经建立一种应对谣言的机制，例如，在企业内部网上设立了辟谣中心等。如果还没有这样做，就应该马上建立一套谣言识别和回应流程，否则它们就会不胫而走，最终使大家信以为真。

    3、坦率告知员工所有情况。首先向员工说明发生了什么以及如何发生的，但这还不够。你一定要提供以下方面的信息：公司为解决问题还想了其他哪些办法？最终做出的决定是什么？是通过什么流程做出决定的？是谁做出的决定？做决定时都有哪些困难？这一决定是如何体现公司的价值观、使命或愿景的？这一决定将对公司产生什么样的影响？这一决定将对员工产生什么样的影响？为了使决定行之有效，公司需要或期望员工做些什么？

    如果这一决定对员工有任何不利的影响，就一定要表示同情。尽管员工可能不喜欢这样的消极影响，但是如果他们看到公司很显然是在关心自己员工的利益，能够清楚地表明做出这样的决定是多么的艰难和痛苦，而且提供了事后解决方案，他们是会予以尊重的。

    4、着眼于最终目标。你一方面要向受到影响的员工表示关切（比如说，在裁员情况下，要解释公司正在为即将离开的员工做些什么），但另一方面仍要把着眼点放在公司做出某项决定所要谋求的最终结果上。要把主要精力放在如何扭转公司的不利局面上。要向员工强调，如果他们能放眼最终目标将会得到什么回报和认可。

    与此同时，你还应该避免做出无法兑现的承诺。例如，如果你不能100%地肯定公司在执行完管理层做出的某项决定后就一定能取得某种成果，那就不要做出这样的结果预测。只要所期望的结果有任何无法实现的可能，就不要向员工保证他们会看到这样的结果。

    要向员工具体说明，为了协助公司解决问题，他们需要做些什么，包括要达到的任何目标等。例如，他们必须使销售额增加15%。

    5、切勿东躲西藏。很多时候，当员工正在消化坏消息时，公司领导却成了缩头乌龟，躲得无影无踪。其实在公司应对坏消息时，领导者绝对不能做隐身人。这可能不是你的领导工作中最愉快的一件事情，但是之所以要面对这些事情，就是因为你是领导。

    让员工能够看到你的方法有很多，其中之一就是走动式管理。高层领导应该常常现身于公司食堂和员工的工作现场，随时与他们进行交谈。网络是另一种方法。比如建立经理聊天室就是一个很好的例子，高层领导不必步出自己的办公室就能马上同所有员工保持联络。

    6、评估沟通计划成效。和其他所有沟通计划一样，你也想知道你的坏消息沟通计划成效如何。理想的结果是，尽管员工不喜欢听到坏消息，但是他们对这种情况以及公司的应对计划表示理解，并愿与公司同舟共济。

    即便公司不向员工透露坏消息，他们还是可以知道的。没有哪个员工会相信，公司传达的所有消息总是歌舞升平。一旦有什么坏消息，他们是可以通过各种渠道得知的，而在没有可靠信息来源的情况下，小道消息的传播功效将会大得多。员工可以从媒体得知消息，而网络是信息传播的又一途径，他们可以在线了解各种详情。为防止员工被这些真假难辨的信息所误导，你可能就应该首先站出来进行沟通，确保员工听到的是真实可靠的消息，并借此机会增进你和员工之间已有的那种信任关系。

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