想象一下这样一个情景：你是一名咨询顾问，公司刚刚把一个新项目分配给你，一周后就要做一个重要的报告。不幸的是，对于客户的问题，你毫无经验。沃顿商学院博士，新加坡管理大学教授西恩·S·拉文(Sheen S. Levine)认为，如果你拿起电话，拨通号码，那你就有可能完成这项任务。拉文在最近的一项研究中发现，知识库并不是公司竞争优势的唯一来源，公司对于“主动性联系”的利用对创造竞争优势更为重要。所谓“主动性联系”，就是陌生的同事在毫无准备的情况下进行沟通，传递重要的知识，并且不求回报。拉文和其他人具体解释了在日常工作中，这种主动性联系是如何发挥作用的，更重要的是，他们还解释了经理人应该如何鼓励这种沟通。

　　想象一下这样一个情景：你是一名咨询顾问，公司刚刚把一个新项目分配给你，一周后就要做一个重要的报告。不幸的是，对于客户的问题，你毫无经验。你也清楚地知道，公司有人曾经处理过类似的案例，甚至是同一个行业的案例。然而，如果要从全球知识数据库中大海里捞针般把那些案例找出来，可能会花上好几个小时。不但如此，即使你研究了这些案例，你所得到的也无非是剔除了特定的名字和数字之后的案例总结，而不是你所需要的真材实料。遇到这种情况，你该怎么办呢？

　　沃顿商学院博士，新加坡管理大学教授西恩·S·拉文(Sheen S. Levine)认为，如果你拿起电话，拨通号码，那你就有可能完成这项任务。拉文在最近的一项研究中发现，知识库并不是公司竞争优势的唯一来源，公司对于“主动性联系”的利用对创造竞争优势更为重要。所谓“主动性联系”，就是陌生的同事在毫无准备的情况下进行沟通，传递重要的知识，并且不求回报。“并没有很多经理了解这种做法，更不用说为什么要这么做了，”拉文说。“他们认为这只是朋友之间的帮忙。但其实并非如此。通常，人们会设法和他们素昧平生的同事联系。这和他们之前或者以后的喜好并无关联。”

　　虽然有很多公司都可以通过员工更有效地建立和输送知识，来实现自己的竞争优势，但是很少有公司知道怎么做才会成功，拉文提出。“知识是竞争优势的来源，这种想法还比较新。目前关于公司内部的知识流动也没有太多的研究。因此，这类研究就可以从专业的服务型公司入手。他们没有门店，只有租来的大办公室，还有计算机。换言之，除了知识，它们没有别的资产能够解释它们的成功。另外，他们所收取的费用，也不能简单地用它们员工的成就来解释；大部分员工都有一个经济或者商务方面的学位，在行业内也没有几十年的经验。甚至连合伙人也很少有超过十年的行业经验。”

　　拉文说，他们所擅长的，是高效地传递知识，把公司所有的知识迅速地整合起来，放在一起，为客户提出一个解决方案。“问题是，他们是如何做到这一切的？这些知识也无法简单地手工存档，因为有价值的知识往往是一种默契，很难用语言来表达，而且都是针对每个客户的需求度身定做的，”拉文说。不仅如此，他还提到，在大公司里，没有人可以认识公司里的每一个同事。“即使是最擅长交际的员工也不可能真的认识每个人。现在很多公司规模庞大，全球化运营，一年的员工流动率超过25%，这就更不可能实现了。另外，每个小组都对客户有不同程度的保密责任，因此他们也不可能对泄露某个案例特别具体的细节。”

　　尽管如此，拉文还是发现，有些公司非常善于分享知识。“有数据显示，确实有人立刻会向同事求助，但是一家公司知识传递能力的主要指标是看它的员工是否会习惯性地给外地不认识的同事打电话，在广泛的研究后要求取得信息。这些就是主动性联系，”他解释说。

　　员工通常会广泛搜索，寻找可能可以对有问题的案例提供帮助的同事，甚至是以前在公司工作过的员工，拉文说。他关于这个问题的研究就叫“主动性联系的力量”。“虽然这些人有可能完全不认识对方，但是当他们分享知识时所采用的亲密的方式，就好像他们是非常熟悉的朋友一样。人和人之间没有讨价还价，没有显而易见的利益交换，或者互惠互利。这其中所体现的是这样一个理念：我今天之所以帮助你，是因为我相信如果我今后需要帮助，也会有人这样帮助我。”

　　拉文说，事实上，有人很难相信这种关系能够发挥作用。“有些类似的关系已经被存档记录了下来，大多数是在原始社会和部落中，而不是在当代社会拥有成千上万名员工的大公司里。这并不是定价转移，也不是直接的利益交换。提供信息的人很可能不会需要从受惠者那里得到什么帮助，就好像长者帮助年轻人，或者专家为普通人提出建议。”

　　建立主动性联系

　　那么在日常工作中，到底应该如何运用主动性联系呢？鲍勃·阿马考斯特(Bob Armacost)是贝恩咨询公司(Bain & Company)知识管理部门的主任。他说，在贝恩公司，知识管理由不同的部分组成。“有些是成文的知识，比如行业结构信息，分析工具，运作能力等等。我们对这类知识投入了大量的财力人力。但是更为重要的部分是一种默契，不必用语言来表达的知识。这就需要人和人之间能够更加灵活地进行接触。”

　　要做到这一点非常关键，阿马考斯特指出。“客户要求我们在全球提供一致的产品和服务，特别是现在有很多跨国公司同时在世界各地聘请我们贝恩的员工。咨询顾问也越来越向全才方向发展，当然客户还是希望我们能够在他们的行业和问题上具有一定的经验。”

　　从系统的角度出发，他补充道，“在每个项目中，我们都要求团队编写长度只有一页的总结，涉及案例背景，关键问题，聘请贝恩的原因，处理方式，使用的工具，以及达到的效果。然后我们对它进行审核和改写，删除那些和客户名字有关的内容，然后把材料输入进我们的全球经验中心。”这一系统还和贝恩的财务和人力资源系统相链接，这样就可以得到其它的数据，包括付费时间，工作流程，项目开始和结束的日期。“我们还把这个系统和搜索引擎链接起来，这样员工就可以通过话题进行搜索，看到案例总结，然后联系相关人员。”

　　阿马考斯特说，除此以外，贝恩还开发出一套强大的行业和运营分类系统，这样合伙人就可以分门别类归属于某个或多个领域。“这样就为从事同一个领域工作的合伙人建立了一套知识分享网络。他们就知道自己可以向谁寻求帮助。”

　　阿马考斯特补充说，在公司层面上，贝恩的企业文化是相互支持。“我们非常重视团队，这也被写入我们公司的目标中。我们相信，团队合作要比孤军奋战创造更高的价值。在业务评估和薪酬评估流程中，我们也考虑员工在帮助其他组员方面的表现。贝恩的员工从来不会让其他的贝恩员工失败。”

　　办公室环境则是另外一帖增强剂，阿马考斯特说。“每次我们安排员工的座位，他们都是和另外十个人在同一个公开的区域工作。每个区域中，员工的资历有长有短。这样他们不仅可以和自己项目组的成员进行交流，也可以和坐在周围的人交流。”

　　阿马考斯特说，大多数在贝恩无法取得成功的人并不是智力上有所欠缺。“通常来说，这和他们的团队意识有关。他们不如其他人那样愿意帮助别人，或者不那么乐于分享知识和经验。”

　　在波士顿咨询集团，员工也表现出类似的行为，项目主管尼克希尔·博加瓦尼(Nikhil Bhojwani)说。能够利用不同国家不同行业的咨询顾问的经验是非常宝贵的。“假设说你正在研究钢铁的定价。你也许会联系曾经研究过航空公司定价或者剧院定价的同事，因为这能够激发相关的想法，”博加瓦尼说。“在我们公司，强大的联系网络已经突破了地域的限制。我们常常举行全球性的活动来加强这种沟通。虽然我和某个人没有直接的联系，但是我还是可以自然地拎起电话，打给某个资深的同事，并且没有感到任何不妥。每个人都会非常热情地回答我的问题。”

　　在博加瓦尼看来，知识数据库也一样重要。“在他们打电话之前，我希望他或者她能够先读一下知识库中的材料，”他说。“事实上，知识系统可以帮助建立更好的主动性联系，因为最基本的材料已经都在那里了。你不会浪费别人的时间。”

　　付诸实施

　　既然这样的主动性联系有助于建立公司的竞争优势，那么经理人应该如何鼓励这种关系呢？“聘请那些擅长社交，性格外向，乐于助人的人。”这句话说来容易，但是在现实世界中，显然并不实际。拉文说，幸运的是，主动性联系和员工的真实个性关系并不大。“有一些结构性条件可以增加主动性联系的可能性。如果员工在公司能够接触到不同的网络，这就能让他们更容易建立主动性联系。”比如说，他们可能是某个小组的成员，但是他们也会和不同小组的同事坐在一起。“这就让员工从一开始就处在两个圈子中，这样他或者她就能从更多的人那里接收到不同的要求。每个人既认识一起吃午餐的人，也能认识坐在一起的同事，还可以认识同一个小组的成员。”

　　另外一个鼓励这种交流的方法就是在各个办事处之间进行交叉培训。“员工就会认识他们不太可能一起工作的同事，但是一旦有需求，他们就可以向更多的人寻求帮助，”拉文说。

　　拉里·普鲁撒克(Larry Prusak)曾经担任IBM的高层主管，他现在是百森商学院(Babson College)的驻校学者。他指出，一些公司正在有意识地鼓励员工进行这种合作沟通，使之成为一种常规的做法。“公司如果只鼓励投机取巧的做法，或者认为主动性联系只是‘软技巧’，那是远远不够的。”他还补充说，公司可以通过两个方法来鼓励合作行为。“首先，信号和标志都很重要。如果公司提拔那些没有合作精神，自私自利的人，这就是一种信号。而掌握了正确技巧的公司则会用另外一种方法来奖赏员工。比如说，英国石油公司会设立‘最佳剽窃奖’。而在通用电器，杰克·韦尔奇则会问：‘你还把这个想法告诉了谁？’”

　　第二部分就是执行并且加强这种做法，普鲁撒克说。“当郭士纳掌管IBM时，曾经有小部分人拒绝把他们的数据和其他人分享。郭士纳亲自干预，并且采取了措施。真正想要加强内部交流的公司就会这样做，来确保正确的做法和行为。他们不会雇用那些独断专行的员工。这一点，在公司制度，高层讲话以及选拔员工等各个方面都会有所体现。”普鲁撒克也提到，类似的做法和思路不仅仅出现在企业中，也出现在国家和地区，比如韩国和台湾。这些地区的成功或多或少都应该归功于社会中没有什么排他的观念和做法。“具备‘明星文化’的公司，会有一个主心骨一样的人物，其他人则从中各取所需。但是这样的公司一般不会有良好的沟通和合作精神。与此相反，那些重视过程的公司，则会更加强调沟通、合作和相互帮助，”他补充说。

　　波士顿咨询集团波士顿分公司的经理鲍勃·沃尔夫也同意这种观点。他认为，公司经理或者领导者如何做表率，是至关重要的。“并不是所有的咨询顾问都性格外向，擅长交际。他们很可能也只具备稀疏平常的社交技巧，”他说。“但是一个好的经理就会对这种做法大加赞扬。然而，这并不是说有人会得到物质奖励。两个人一起为公司挣到了一个美元，确实可喜可贺，但是，归根结底，他们两个人不可能都得到那个美元。”

　　沃尔夫以公开源代码的软件潮流为例，来说明主动性联系的普遍性。他指出，无论某个软件问题最早出现在世界的哪个角落，公开源代码的参与者都很乐于加入进去，帮助解决问题。“他们之所以这么做，其实仅仅是为了维护整个社区的名誉，而不是为了个人的利益，或者要从中获得什么回报。”

　　未来的挑战

　　拉文承认，营建一个鼓励主动性联系的环境并不一定非常容易。“要想做到这一点，往往要付出一定的代价，而且可能代价不菲。毕竟，如果让资深的咨询顾问满世界飞，相互交流，会提高成本。但是这也让一个同事更有可能回应某一个要求。而且由于社交圈有交集，两个人很有可能都认识同一个人。”

　　拉文说，主动性联系的一个制约性因素就是这种交流在不同级别的同事之间，并不是非常有效。“人们更加喜欢和同等级别的人交流。如果有人有意安排一些交流，而不考虑双方级别上的差异，那么这种交流可能会让双方赶到不安或者不便。”显然，如果把职务之类的标记隐去，就能消除这种等级差异，解决这一问题。“如果大家放弃那些象征地位的标志，比如人人都觊觎的角落办公司(指公司管理层专属的独立办公室)，这样主动性联系才会更有可能发生。资深的员工应该和资历较浅的员工混坐在一起。每个人的办公区域都应该一样大小，”拉文说。

　　当然，以上这些权衡都和公司可能会得到的巨大利益相关联，包括竞争优势，提高快速解决问题的能力，总体上加强公司分布在各处的员工之间的联系。如果说知识是公司运行的中心，那么就应该采取一切可以采取的措施，让知识尽可能地对所有的员工开放。而以后研究的主题将会是哪个公司在这方面做得最好。

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