来源:互联网 发布时间:12-26
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(一)、办公室政治,你在行吗?
如果你的第一个反应是眉头紧簇,满脸无奈,甚至是嘴角一撇,很是不屑,那可就大事不妙,因为这表示,在职场丛林中打拼的你,缺乏了一项关键的工作EQ技能──政治意识(political sense)。而根据EQ研究权威高曼博士(Dr. Doniel Goleman)的看法,这个能力往往会决定一个人的工作成就,是否就此「成了」(make it)或是就此「毁了」(break it)。
很遗憾的是,如此重要的技能,我们却在学校课堂上学不到。因此离开学校新进职场的社会新鲜人,虽拥有一身技术,却总是被办公室复杂的政治活动,搞得筋疲力尽而伤痕累累、「适应不良」,就这么成为黯然离去的原因了(听起来很熟悉,对吧?)
壮志未酬身先死,的确稍惨烈了些。不过聪明的你,绝对可以练就一身好功夫,成为具有高政治敏感度的EQ高手,让自己能开开心心地发挥,快快乐乐地成功。
案例:充满疑惑的上班族小秋留美专攻图书馆系,三年前学成归国后,透过青辅会就业辅导受聘于经济部某国营事业秘书处,从事行政秘书的工作。父母及亲戚朋友都一致认为这份工作是个铁饭碗,而且也与小秋的学经历相当吻合,应是一份适才适所的工作,但对小秋而言,情况却非如此。
有一天,小秋希望透过心理辅导来协助她分析为何工作不顺畅、不快乐?为何主管老是不喜欢她?为何同事老是远离她,甚至背叛她?为何自认努力工作而三年考绩皆列乙等?为何主管总是交办杂务给她,把她当作打杂的?她心里存在着甚多的疑惑,三年来她自认工作努力,待人真诚,为何落到如此的下场呢?而最令她担心的是,新调来的主管对她百般刁难,有意在聘约期满时解聘她。
误触办公室禁忌像小秋的例子在现今的上班族里几乎处处可见。主要原因在于她们对职场的伦理观念不清,自己犯了错,得罪了主管、同事还不自知,依然我行我素。而当遭到主管责难、同事排挤时,已求救无门、为时已晚。结果不是被企业辞退,就是无趣地自行离职,而无法另觅出路者,只好忍气吞声的留在原公司看人脸色、坐冷板凳。
从小秋的例子可以发现,她可能在进入服务单位时就「无知」地犯了下列几项办公室的禁忌:小秋自认留美归来,自信过高,但做事缺乏经验,又不知虚心求教,所以第一份工作成效不彰。在主管看来,与土产的大专毕业生无异,对小秋的期待当然就大打折扣。
小秋在总经理主持的会议上,为求表现常藉美国的经验来反应公司种种制度的不当,原本小秋是出于善意的建议,而在主管耳里听来却认为小秋是藉开会之名,故意在总经理面前数落批评主管的无能与不当当小秋遇事不顺心,主管对她又抱持警戒与不信任的情况下,碰到自认可当成好友的同事,小秋就毫无忌讳的道出她的委屈,当然也抱怨到主管的小心眼与偏心等事。这原本只是工作之余同事间随口聊聊、吐吐苦水减轻压力的谈话,不料经过办公室的「有心人」把话传到小秋主管的耳朵,事情就变得更复杂,小秋与主管间的关系也就越糟糕了。
当主管把小秋当作问题员工时,公司各部门主管也对小秋印象深刻。当主管轮调、新主管到任时,新主管因与前任主管交情不错,自然受前任主管的影响,与小秋保持距离。
同事们有时也很会察言观色,当他们发现主管欣赏某某员工时,大家就纷纷接近这位员工,为自己做办公室政治投资;反之,当他们知道主管讨厌某员工时,就对此员工采取隔离态度,小秋就在这种情况下成为同事们敬而远之的独行侠。
办公室的基本伦理与做人处事的方法,是影响职场经营成败、能否乐在工作的重要关键。对社会新鲜人而言,企业重视员工的「态度」胜于「学历」,因此,对于影响工作态度的办公室基本伦理,不可不知。
办公室政治可以很优雅
首先,先让我们来厘清几个重要观念。
第一,你得乐于与办公室政治共处。说实话,只要有一群人,再加上不均衡的权力利益分配,自然而然地就会有办公室政治。亚里斯多德在二、三千年以前就分享了他的智能:「人类天生就是政治动物」。所以在办公室中,有政治行为是常态,没有政治活动才奇怪。如果你闭上眼睛漠视办公室政治的存在,就如同关上电视拒看台风来袭动态般的不智,因为你迟早会被卷入其中,有所准备,才有存活机会。因此请放下你的不屑与无奈,而要好整以暇的乐于接触。
其次,办公室政治可以很优雅,很艺术。一想到政治,浮上脑海的总是骯脏不堪的联想。不过请别被那些政坛人物低劣的言行误导了,只要运用得当,同样的事情由不同的人来做,会经营出迥然不同的风格,因此你绝对可以有风骨有格调地,把办公室政治活动经营成一个优雅的艺术。而dirty politics,就像 dirty socks一样,当然不是你该做伴的对象。
OK,在调整好心态之后,让我们一起来聊聊办公室政治的基础动作吧!
1、了解当权者的个人信息:
政治活动的目的,是为了拥有及保障权力。所以一到新的工作环境,你首先该做的,是指认出这个工作体系中真正掌握权力的人们,名单中除了拥有管理头衔的各级上司们之外,还可能包括一些职称不响亮,却掌握特殊权力及信息的「隐形掌权人士」,例如总经理的特助、老板的配偶、上司的秘书、工作团队中的非正式领袖(人人尊敬的老大哥、老大姐们),甚至于总机、总务人员等。多观察,多请教,身为团体中菜鸟的你,就能更深入的了解每个掌权者的个人资料,例如学历、家世背景、工作经验、在公司的升迁过程及重要贡献等等,这些资料不但能帮助你了解公司所珍视的个人特质,及人才升迁的依据,做为日后努力的参考,更能提供自己未来和这些对象互动良好基础。
2、掌握当权者之人脉网络(派系):
标出各个「点」之后,接下来,你该试着从「面」的观点来解读办公室的政治势力,也就是了解所谓的派系。也许总经理跟行销部门主管是大学同学,而你的上司则和财务主管有瑜亮情节,要不某经理曾是某课长的手下败将,而某副理则是董事长的远房亲戚。同样的,多观察,多请教,试着从同事的谈话中,不露痕迹的找出派系的脉络(如果你够诚恳谦虚,通常总会有人很乐意扮演消息灵通人士,对你倾囊相授)。在这个阶段,请记着多听少评论,对听到的内容别随意做出负面的评论(「他太过分了!」、「她真不识好歹!」),否则很可能在你准备好之前,你就已陷入政治混乱当中了!
3、与当权者发展良好关系:
除非你是不可多得的天才型员工,公司非得靠你才能活,否则你多少得对掌权的人以礼相待,维系良好关系(我个人认为,即使是天才员工,以礼待人也该是应有的格调)。发展良好关系,并不意谓着你要口是心非的乱拍马屁,因为那很容易适得其反(我曾在一个高阶经理人的训练课堂上请教过,结果80﹪的人举手说他们能轻易地分辨属下是在拍马屁,还是真心赞美)。
政治艺术现学现做
那该怎么做呢?以下是管理专家们建议的一些好方法:
(1)帮助对方成功:预先设想对方在工作上(甚或私人生活)可能遭遇的困难,提醒他并尽可能帮他解决,以助其成功。
(2)表现忠诚:碰到有人攻击他时,挺身而出帮他解释,并化解尴尬。或者在遇到外人攻击公司的产品或经营方式时,找出数据提出澄清等做法,都能适度地表露自己对于对方的重视及忠诚。
(3)建立诚恳的沟通模式:适当而具体的称赞绝对是利人利己的,如果要表达不同的意见,请用「为了要让你(您)的想法能落实地更顺利,我建议这么做……」来消除敌意,建立互信的沟通方式。
(4)发展合宜的公私关系:如果合适,跟主管一起打球,或邀请对方参加私人聚会,都会是建立私交的好方法。毕竟多一分接触,就多一分情谊,然而请别搞过头,变成公私不分,球场上的球友一旦回到办公室,仍是你的上司,角色转换是需要拿捏掌握的。
(5)对于对方的幽默给予响应:在团体中,请发挥幽默感,对任何人的笑话都应热烈响应,尤其当对象是当权者时,就更为重要。一样的幽默感,代表了一样的价值观,而相似性则会增加喜欢度。
(二)、如何与领域感很强的同事相处?
单兵作战不再适用现代工作人,大多企业强调团队合作。但你是否遇过「领域感」很强的同事或合作伙伴?他不接受你的建议,不让你询问他的进度。这时你该怎么与他相处?在强调团队合作的时代,有许多工作人会遇到「领域感」很强的同事,很介意别人对他的工作专业有任何的意见、或是无法接受他人的建议、做事较为我行我素,甚至不让共同负责的同事询问进度,因为这表示你干预了他的工作。
领域感强的特质
一般而言,领域感很强的人大多保守、防御心强,思想较为封闭、也较为主观,因此,在组织与行事风格上都是比较难沟通。对这些领域感强的人而言,独立作战是可以完成工作目标的。
团队合作最重视的就是沟通。因此,如果是刚好与领域感很强的同事合作,必须共同完成一个项目计划,首要之务便是一开始就主动与这个同事做最完整的沟通。
界定清楚的工作目标与职权
清楚的开始,是成功的一半。一开始就先将项目的工作目标、步骤以及职权分工都说明清楚,将「领域界限」给划分清楚,避免自己未来「踩」到对方领域。
同时也可以进一步说明为什么会请他参与这个计划,来降低他「无法预测自己未来涉入项目是深是浅」、「不知道这个计划将会影响自己未来工作时间与精力有多少」的感觉。也就是要让对方及早规划自己的工作。
计划一旦开始进行,只要遇到「领域界限」模糊时,就尽速沟通解决。勤加沟通是最好的方法。
同一部门因为工作性质相近,一般而言,共同工作的时间也较长,所以在沟通上比较简单容易。但现在也有许多项目计划是必须透过跨部门合作、整合,才能完成。
跨部门合作,先放低身段遇到不同部门、但领域感很强,也就是比较有「门户之见」的同事时,在合作时就必须更加小心。
除了也要在一开始就先明订工作目标与职权划分,更应该要特别注意自己的态度,我建议尽可能地放低身段,不要一开始就以「先声夺人」的方式与领域感强的同事合作。例如,因为对方部门延迟而拖延了自己的工作进度,千万不要以「领导者」的姿态询问对方,而是思考自己可以提供什么协助,赶响应有的工作进度。
此外,请注意要「不抢功、不诿过」,增加未来共同合作的意愿。若能一开始合作时,就先请对方相信的同事协助沟通,将会让计划进行更为顺利。但如果真不小心踩到对方的领域界限,就应该试图请自己部门主管与对方部门主管协调。
另一种情形是不同部门的同事并无领域感,而是部门主管有「门户之见」。遇到这种情形时,我建议身为部属的应该要善尽对内与对外的沟通责任。
对内,必须试图说服自身的部门主管,清楚解释项目内容,减少主管的担忧,以降低主管的领域感;对外则是向跨部门的合作同事主动沟通,让对方做好内部沟通。
最重要的是,不要让沟通只限于「主观理念的争执」,而是要以客观的资料数据、市调等作为沟通讨论的基础。根据这些客观的资料或研究,在跨部门合作时,就比较不会流于意气之争、也比较没有「领域」之别。
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