管理大师彼得·德鲁克在上个世纪60、70年代竭力倡导目标管理的时候，恐怕没有想到半个世纪之后，他所力推的这一切竟已成为老生常谈。一个事实是迄今为止没有一个管理者不知道目标管理为何物。然而，要是追问一句，目标管理的实际效果究竟如何？恐怕鲜有管理者能给予正面的回答。

　　先来看看通常所谓的目标管理吧！一个规范的目标管理流程通常由目标制订、目标分解、目标调整、目标发表、目标执行情况监控、目标执行结果的评估总结等六个环节组成。在一些管理基础不是很好的企业中，目标管理很少能遵循如此规范的流程，往往只是取其皮毛，以几纸表格完成整个目标管理，效果如何自然可想而知。遗憾的是，许多管理相对比较规范的企业或致力于规范管理的企业在目标管理方面其实也乏善可陈。许多管理者心里也纳闷，我们岁末年初也召开了计划会议，制定了公司目标，也用规范的表格进行了分解，甚至将各部门目标装订成册，也进行了考核总结，但怎么就看不到什么结果。好像大家只是在认认真真走过场而已。管理者扪心自问：是领导不重视吗？是员工不参与吗？是员工不熟悉吗？显然不是，至少不是主要原因。

　　是时候找一下原因了，是什麽让目标管理变得如鸡肋一般？

　　是亲历一个企业内部管理沟通会的经历让我觉得自己似乎找到了原因。

　　今年二月的一天，我有幸参加了一家企业的内部沟通会议。会议由该企业行政部牵头召开，主题是讨论上半年各部门的目标。在此之前，该企业人力资源部和行政部做了充分的准备，提前告知各部门经理会议议题，并给大家下发了定稿后的2004年公司目标任务书，以及各部门上半年目标管理卡草案。在会议上，该企业老总首先就公司年度目标再次重申了自己的意见，尤其针对年内关键目标如改善服务质量、提高生产能力等谈了自己的看法。接着，各部门经理根据自己手里的本部门上半年目标管理卡发表意见。

　　给我印象深刻的是该公司销售部经理的发言。她是一位工作出色的年轻女士。她刚一开口我就知道今天会议的重头戏已经上演。对了，当时我的手里也有这样一份空白的目标管理卡，其中关键的项目包括考核目标、所占权重、评价周期、衡量标准、考核细则等。这位女士的发言基本上也是围绕这几项。针对每一个考核目标，她都会提出自己的看法，包括目标是否合理？如何修改？如何完成?需要怎样的配合？考核标准合理是否合理？最让我感兴趣的是她对自己所需部门或领导配合的表述。在谈到大客户份额这一考核目标时，她告诉生产部经理如果本部门要完成大客户份额，生产部在对大客户订单排产时就必须优先。生产部经理是一位干练的男士。很显然，他对自己的业务很熟悉。他解释了生产部排产时的困难，同时表示能够做到让大客户订单得到优先，但是需要销售部有比较规范的下单计划，同时公司高层要尽量减少对生产计划的直接干预。这时，老总也插话进来，他对公司销售和生产的部门之间的协调配合谈了自己的观点，同时表态此后的订单计划和生产计划分别由销售部和生产部全权负责。这时，销售部经理转向了下一个目标，我知道她得到了自己想要的承诺。随后，生产部、财务部等部门经理也如此这般发表了自己的意见。这次会议历时很久，我这局外人也有些招架不住了，在座的其他人仍然在热烈地讨论着。

　　这次会议上的热烈讨论让我察觉到目标管理沦落的原因恰恰在于缺少沟通。

　　想想吧，有多少次我们的管理者填写或安排下属填写不计其数的表格，来报告年度、季度或月度计划，来报告年度、季度或月度总结。我们下意识地认为，表格流转就是沟通。可是，我们错了，沟通并非仅仅通报信息，更重要的是达成共识。回到目标管理上，我们不妨自省一下，我们的公司目标得到上下一致的认可并成为所有员工的工作指导了吗？我们的目标经过了来自管理层、同事抑或下属的建设性质询吗？我们告诉员工目标的进度情况并提出了及时地、有针对性的建议了吗？员工了解我们对目标的调整吗？如果回答是“不”的话，我们就需要认真检视一下我们正在进行的目标管理了。

　　对那些希望通过沟通来提升目标管理的管理者而言，关键也许在于建立起规范的沟通平台。沟通平台要起的作用是在目标管理流程中，让所有的人都有接受信息、发表意见的管道。譬如，公司的年度目标必须在总经理办公会议上接受质询，所有与会者都要发表自己的意见。部门目标必须在公司专题会议上接受质询。但是仅此还不够， 目标管理中的沟通还必须在一个良好的框架进行，否则往往变成一言堂或清谈会。良好的沟通框架至少包括明确的议题、充足的背景资料和预先思考、有效的争议解决机制、明确的沟通成果、准确的沟通纪要等等。舍此，所谓的目标管理只是一纸空谈，聊胜于无罢了。

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