在联想公司成立20周年的内部庆祝大会上，柳传志面对全体员工，发表了一场演讲。彼时贾伟刚进入联想没多久，他坐在台下，聚精会神地聆听着这位联想的灵魂人物颇富感染力的声音。突然之间，柳传志的一句话语猛地触动了贾伟的神经：“我们联想集团要挺起中国民营企业的脊梁！”　　在联想的工业设计部工作五年之后，贾伟注册了自己的公司——洛可可工业设计公司。他又用了五年的时间让洛可可成绩斐然、迅速壮大。如今的洛可可已成为中国设计行业的翘楚，旗下拥有六个子公司，业务也从当初的工业设计扩展到品牌、家居、平面等设计的各个领域。洛可可多次荣获有工业设计领域奥斯卡之称的德国“红点奖”和中国工业设计最高奖项“红星奖”；洛可可入选伦敦奥运会的设计团队，是唯一来自中国的设计公司……更重要的是，洛可可作为一家创意型企业，突破了此类公司的发展局限。对那些“作坊式”的设计公司来说，达到洛可可这样几百人的规模是他们想都不敢想的。贾伟似乎正在一步一步地接近继而实现他的目标—挺起中国设计的脊梁。　　贾伟一直强调自己来自一个商业家庭，早年做生意的父母给予了他很多商业启蒙。所以，虽然贾伟本人也是一名优秀的工业设计师，但是他更愿意运用企业家的手法去管理自己的公司。而正是这种跨界能力，让贾伟深谙设计行业的特殊性和现代企业的管理法则，摸索出一套独特的管理方法，并在实践中将洛可可带上了快速发展之路。　　中国设计公司的软肋　　一位颇资深的设计师对《管理学家》讲述：“最近我拜访了对我有着启蒙意义的一位前辈掌管的设计公司，其经营的惨状令我感到非常伤感，50多岁年纪的名师，依然生活在彻夜加班、天明提案的生活状态里，我对（这个）行业感到恐惧。”　　这位设计师描述的场景是中国绝大多数设计公司的生存状态，用贾伟的话来概括就是：“中国大部分创意公司都是作坊式的。它们和企业型公司的最大区别就是人数少，普遍集中在30人以下，甚至20人以下的规模。这些公司中由一个leader带20个人。这是一个超强的leader.这个人呢，付出了心血，付出了财力，付出了很多，就是所谓设计的核心人员。”　　实际情况是，这位“设计的核心人员”往往多少带点领袖气质，他们的管理方法非常幼稚。中国整个设计行业缺乏一套行之有效的管理手段，所以造成了规模一扩大，效率和利润就降低的现实。并且，设计公司也有其特殊性，所管之人均为设计师，这是一群很有想法、很自我的员工，他们并不适应传统的企业管理方式。创意人才的核心价值是“创造性”，传统的管理模式反而会降低他们的创意能力和工作积极性。　　这种整个中国设计行业面临的困局，却成为贾伟眼中不可多得的机遇，他从建立洛可可设计公司的第一天起，就没有停止过对设计公司管理模式的探索和创新。　　小公司的“大公司病”　　贾伟清楚地知道，自己是要将洛可可做成企业级的设计公司，而不是那种随处可见的工作室。但在实现这个目标的过程中，贾伟走了弯路。　　曾经在联想工作过的贾伟起初对管理的理解比较单一，他以为做企业就要照着联想那样的模式设置。　　贾伟比喻道：“我们以前是这边有一个锅，里面装的全是设计师；那边有一个锅，里面装的全是项目经理。”设计师和项目经理的关系就很像传统企业中的研发部、市场部、产品部、销售部、采购部之间的关系。但在洛可可发展壮大的过程中，随着公司人员数量的增多和部门规模的扩大，一个十分严重的问题慢慢浮出水面 —设计部的效率越来越低，客户的任务总是不能按时完成，“问他们什么原因，他们就说人手不够，人手不够那就招人吧，好，不断的招新的设计师加入进来，可是这时候就有一个奇怪的现象出现了—设计部的人员是增加了不少，可效率却越来越低。”　　洛可可走进了很多设计公司规模扩大之后都会进入的怪圈，而进入这个怪圈的设计公司几乎都死掉了。为了突破这个行业性难题，贾伟将全部精力都放在了彻底了解洛可可的实际运作状态上。　　贾伟发现公司中出现了新的问题，那就是“设计部开始不断地投诉客户部，说客户部给他们的任务太重，压力太大；而客户部呢，又反过来投诉设计部。这两个部门一个是接单扔单的，一个是做单交单的。”原因就是“设计部在这个时候其实已经把客户部当成他们的客户了，而事实上客户部只是在流程中的上一个步骤。”　　洛可可此时的管理模式已经使得公司各部门染上了“大企业病”，“需要彼此合作分工的各流程部门却各自为政。贾伟认为这是个很严重的问题，”我觉得这样造成了很大的内耗，非常大的内耗“。　　在联想的经历让贾伟对传统企业的部门设置造成的信息传递失准、责任不明晰有着很切身的体会：“产品规划部宣布准备开发什么产品，然后出一套产品调研方案，传递给了产品部门，好了，产品部自己看一下方案，进行一番解读，那么产品部解读完之后给谁呢？传递给产品研发部。”这种情况下，问题就出来了，研发部有个总监，产品部也有个总监。研发部总监会把自己的想法加入到产品方案中。　　“好，接着把产品方案往下传，给到了产品设计部，设计部给产品完成一套设计方案，包括硬件设计、软件设计、工业设计、包装设计等等。设计方案做完之后交给产品生产部门，生产部门根据自己那一套生产体系将设计方案修改后再生产出来一批样品。接下来把样品交到市场部手里。”市场部是负责产品的营销推广工作的，他们也有自己的想法。　　“所有这些流程步骤走完，最后到了销售那儿，销售说，一概不要！我自己有一套销售策略，要按我的来。你可以看一下最开始的那个需求书，和最后市面上卖的那个东西。完全走样！为什么走样？核心的原因就是，各自为政。”贾伟说。　　“上上细胞”管理之道　　对洛可可这样的创意企业来说，此般问题对公司经营造成的破坏更大。联想毕竟做的是确切的产品，而设计公司产出的却是不确定的创意。保证创意的质量可要比保证产品的质量难得多。贾伟知道，虽然自己要做企业级的设计公司，但他不能用传统企业的管理方法来实现这个目的了，得换套思路才行。　　贾伟开始考虑一个以前没有仔细琢磨过的问题：为什么设计行业都是这种作坊式的公司呢？　　排除一些主观因素之外，客观想一想，如果不是设计工作特别适合使用工作室模式来进行，又怎么会全行业清一色都运用这种方法呢？贾伟又回想洛可可公司遇到的问题，开始觉得有点可怕。他不去考虑设计公司的特殊性，一厢情愿的用传统企业方法来管洛可可，与所有同行背道而驰，这是多么巨大的一个风险啊！　　这个管理难题仿佛成为贾伟迈不过去的坎儿，他在苦思冥想之余，突然想到是不是可以去国外看看，了解一下外国同行们是怎么进行管理的。贾伟来到美国著名的设计公司IDEO.IDEO和Google（谷歌）、Apple（苹果）和Starbucks（星巴克）并称为全球最富创意的公司。　　IDEO富有创造性的管理方式带给贾伟前所未有的启迪。简单来说，IDEO奉行“大规模公司，小规模运作”。在位于美国硅谷的Palo Alto（帕洛阿图）的总部，IDEO的设计师们每天都在进行着“design for times”的努力。设计师们从来不静态地在某地办公，也不固定地属于某一个团队，而是以项目为单位，动态地出现在各个团队之中。用IDEO总经理Tom Kelley的话来说：“‘控制’不是IDEO的常见管理原则。我们相信21世纪任何一家希望发展创新文化的企业都将从传统的命令控制型向合作试验型转变。”　　去年3月开始，贾伟对洛可可进行了大刀阔斧的改革，逐渐摸索出一条自己的路。这条路与“工作室”和“企业”都不同，却又巧妙的将二者结合在了一起。他向《管理学家》解释了这套全新的管理方法：“就是把整个公司，以7人为一个小团队，独立进行管理。这7个人的小团队，我们称之为一个‘管理细胞’。而每一个 ‘管理细胞’，拥有独立的财务体系，拥有独立的人事竞争体系，拥有自己的核心客户……其实说得更明白一点，就是相当于我们把这个公司的一个整体构架，分解成了多个7人团队的构架。7个人、7个人、7个人、7个人……现阶段我们还做不到一个人管几十个人，我们只能做到一个人管几个人。洛可可把这个公司的所有部门整合起来重新划分成一个个独立核算的小公司。这种小公司的基本模式是一个项目经理下面带6个人。”　　贾伟为他的管理方法起了一个好听的名字—“上上细胞”管理。每一个7人团队就是一个鲜活的“上上细胞”，而洛可可要达到的效果就是首先让每一个“上上细胞”赢利。贾伟紧接着笑着说道：“洛可可现在的基本宗旨就是：当公司利益和‘上上细胞’的利益产生冲突的时候，以‘上上细胞’的利益为优先。”　　至于“上上”是什么意思？贾伟向我们解释说：“‘上上’本身是我们提出的一个概念——欲得其上，必得上上嘛。”“上上管理”分为七个管理层面。这七个管理层面分别是“上上”质量管理、“上上”财务管理、“上上”人力资源管理、“上上”客户管理、“上上”服务流程管理、“上上”品牌管理、“上上”行政管理。　　洛可可建立了一个“细胞管理”体系，成为一个整合平台，这个平台能容纳50个类似外面的工作室型设计公司。每一个工作室都是洛可可的一个“上上细胞”。同时有50个leader在这里干活，与此同时安排一套公司管理体系控制这50个人。　　洛可可在总公司层面建立职能部门去配合这些7个人的“细胞”。品牌运营负责保证每一个“上上细胞”很好接单；商务部帮助“上上细胞”签协议、报价；人力资源部配合“上上细胞”的人员招募；财务部给予“上上细胞”强大的资金支持。　　贾伟这样描述洛可可总公司和这些“上上细胞”之间的关系：“所有的‘上上细胞’背后必须有品牌支撑，没有品牌支持这些‘细胞’是活不下的，根本活不下去。你说到哪去找客户呢？你不可能让他到大街上去找客户。所以你得品牌支持，你的客户群要足够大足够广泛。与此同时，‘上上细胞’提供优秀的设计和服务给客户，凝聚一批客户。这些拥有很高的品牌忠诚度，长期稳定的核心客户才是洛可可真正的核心竞争力。你可以看到这其中是相互制约的。并不是说‘上上细胞’们都是依附在洛可可这个品牌上。品牌其实是一个空的东西。品牌的背后是什么，是一只只鲜活的‘上上细胞’，是他们提供的优质设计和服务。并由此不断集结而来的客户。”　　贾伟说，洛可可最大的原则就是—“上上细胞”要鲜活。他说，他认为这是能够让一家创意公司从一个人到上百人，甚至说以后会更多人的一个方法。

上一篇 : 暂无             下一篇 : 烤地瓜机 烤地瓜机烤地瓜的原理