我于瑞士酒店管理毕业后进入了美国君悦国际酒店管理集团，1999年从台湾外派至上海金茂君悦酒店担任中层干部，主要负责筹备酒店开幕和新进员工培训等事宜。　　当时，我发现酒店员工的年龄层普遍偏低且多数为刚出社会的新鲜人，他们较容易产生从众心态并崇拜英雄主义，进而会争相模仿崇拜者。于是 24岁的我（时任前厅部副经理），经常组织工作外活动以拉近员工彼此之间的距离，并与他们打成一片，尤其是与下面的几位大堂经理和领班们。我凭借着在海外留学的经历以及些许个人魅力，成功地激励了这些干部们。他们也正是日后被挑选和塑造出来的崇拜者，肩负着培养新进员工的重要使命。　　记得有一次正值酒店试营业期间，上海外经贸委也是酒店业主毅然决然地接下了“Virgin Atlantic”维珍航空自伦敦至上海首航的航班典礼，我当时的上司只身飞往伦敦接待搭乘此航班的VIP宾客们，并史无前例地在回程的航程中为所有贵宾们完成了入住手续的办理和钥匙发放。而我们所有的团队成员，则不眠不休连续工作20个小时，就为了赶在我上司登机前与她确认所有贵宾资料和房间状态。此次项目也奠定了尔后成功接待“Fortune 500”世界五百强企业论坛的基础。　　现在回想起来，如果不是凭借着当时团队的一股热忱和良好的工作氛围，这个项目或许无法完成得如此顺利。也正因为当时团队普遍工龄偏低，有90%以上的员工刚毕业无工作经验并对未来充满憧憬，这种动之以情的管理模式产生了极大的效应，但这对被充分授权的管理者自身素质和修养的要求较高。我个人认为，此种模式更多地是相近于麦克里兰“追求成就理论”的管理模式。　　2001年，我加入了现在的公司，它也是一家美国500强的上市物流企业。接受三个月入职培训后，我被授任上海“区域销售经理”。 对员工激励方面，我还是沿用之前所提到的软性管理模式并动之以情，因为大部分员工的年龄和工龄也不高。此模式在初期发挥的作用还是令人满意的，业绩屡创佳绩，但到后期，我明显感到力不从心。　　主要原因，我认为是因为工作性质改变，决策经常性地与工资或佣金挂钩。加上我极力打造和下属“零距离”的形象，没有领导架子，非常平易近人，导致多次开会都无疾而终，执行效率低下，最终无法满足所有人提的意见，造成士气低落，进而出现业绩增速放缓的情形。　　在2006年临危受命获派大连分公司任东北区域总经理时，我一改以往的作风，采用了完全不同的管理激励模式。个人认为，那是较类似于“亚当斯的公平理论”以及“洛克的目标管理理论”相结合的一种硬式管理方式。　　本文节选自《管理@人》2010年第12期杂志，更多内容请订购《管理@人》杂志。

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