从1980年代以来，CFO在职能方面的转变尤为明显。

　　微软公司(Microsoft)就是在网络时代成长起来的样板公司：庞大、市场地域分散、产品种类繁多。其欧洲公司的CFO克劳德·康嘉尼尔(CloudeChangarnier)回忆他职能变化的时候说：“我们以前最头疼的事就是拥有太多的系统，结果不但整合成了问题，而且维护和升级系统的成本非常高。”

　　在1993年以前，微软采用人工的方式进行财务管理，以此为起点，微软逐步推行标准化的账目管理程序，接下来他们在每一个单独的数据库里运行SAP的ERP平台，并统一了全球范围内的上报、审查制度。

　　这一过程可分为两个向度：一方面是更加强有力的内部财务信息的整合，另一方面，CFO在兼顾地域、产品等方面灵活性的同时将更宽泛的信息加以细化，这使得CFO必须精进对公司业务和市场操作的了解，最终能够平衡长期的战略投资和短期的利润。

　　由此而来的挑战还包括，如何把客户的利益、股东的权益和无形资产的价值联结为一个整体、并将其植入公司财务管理的日常程序当中？这需要在思维倾向上调转船头——网络时代以前的财务管理者可以在能够量化的物质资产中埋头梳理历史数据，但进入新时期后，这种传统做法就显得过于单薄了，CFO需要从无形资产的升值角度做一番前瞻性考虑——再以微软为例，公司的知名度、公众的信任度、品牌效应、员工士气包括盖茨本人的媒体号召力都要列入其中，这些是企业现金流和股东利益的最终保证。

　　由繁入简

　　前普华永道高级合伙人赛德里克·瑞德(CedricRead)最近就目前CFO们的功能问题描绘了一张象征性极强的图画（见图二），他强调说，这个颇具东方建筑特色的”门“首先意味着一种通畅的视野：CFO不仅要进行公司的内部管理，而且能够透过这座门随时了解外部环境的变化；左右两边的柱子分别代表以交易处理为核心的财务供应链(financialsupplychain)和信息供应链(informationsupplychain)，后者着重于将公司战略付诸实际操作——两根柱子以同样的重要性为企业的稳定和发展提供核心的支撑。

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