在最能带来成就感的机构中，你的同事也是你的朋友。在过去的五年中我为多家非营利性机构工作，其中包括哈佛大学，大赦国际（Amenesty International）及联合国。在这期间我察觉到了不同的组织领导力实践对于员工凝聚力、机构效率，以及最终的社会影响会产生哪些作用，其中既有起到催化促进作用的，也有阻碍作用的。在这一思路下，我想分享这些观察心得，以期激发社会部门管理行为的改变。当然，这些原则的核心或许也可以应用到营利性机构中，但我的观察仅局限于非营利性机构。

    1. 说“你好！”

    听起来很简单，不是吗？早上和你的员工打招呼，下午顺路聊几句，问问某某这一天过得怎样，对雇员的生活和工作抱以真诚的兴趣是一种简单得难以置信的方法，可以让你建立一种真正的融洽感和情感联系。一天中抽出一点时间和员工交流将会巩固你作为领导的受信赖、尊重和平易近人的品质。

    曾有一个CEO完全忽略员工的存在，就算员工经常性地在他面前经过，这就传递出一种上下级关系和冷漠感。而相反的情况，另一个CEO不仅会每天早上巡回一次和员工交谈，甚至会特别留意他们桌上照片里的人的名字，询问这些人的近况并在以后的聊天中继续先前的话题。当员工受到平等的认可和尊重，他们就会变得更加高效，具有更高的满意度，而且更加愿意加倍努力。

    2. 做决定的时候不要独断专权

    “很多非营利性机构的员工对他们组织的追求有着激情，他们放弃了一部分的物质回报而换取更多的影响力和参与性。”世界宣明会美国分会（World Vision U.S.）总裁兼CEO理查德。斯特恩斯（Richard Stearns）在最近的一次采访中向我解释说。经常性地就推动机构进展的政策和规划等问题向员工征求反馈意见，并且将他们的评论和建议纳入决策过程，在建立尊重和包容的氛围时至关重要。

    举个例子，有一个CEO在没有员工参与的情况下决定了机构策略，几个月后才告知员工。这引发了员工对支持领导决策的反感，最终导致了策略的收回和员工的辞职。在另一个例子中，CEO不但在起草关键计划时征求了员工的意见，还在策略完成之后公开致谢主要的贡献者。机构内的信任和支持得以达成，一种感激和尊重的氛围被建立了起来，员工的积极性切实可感。

    3. 着意建立社交凝聚力

    隔离的办公室空间和个人化的工作内容对了解同事不是很有帮助，而且阻碍了办公室社交凝聚力的建立。在最能带来成就感的机构中，你的同事也是你的朋友。办公室内外的日常交流，能够使工作环境更加愉悦，同时也能提高工作效率。

    在我曾经的一次经历中，空间上和工作内容上的双重隔离没有通过足够的（如果有的话）集体活动时间或环境来加以弥补，这些可以让你了解你的同事，并发展更深层次的关系。这样的情况导致了共同目标和努力的缺乏。而共同目标在非营利性机构中尤为重要，它是将所有事物凝聚起来的道德胶水。而在另一次经历中，高层领导会刻意安排随常的咖啡、午餐以及下班后的闲聊，以在机构中更好地建立和巩固个人和专业的联系。相信我，这个策略很管用。

    你从自己在非营利机构的工作中学到了哪些管理经验？

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