公司内部自然也有竞争，这没有什么不对，大家都知道竞争是件好事。有竞争就有成功者和失败者，在公司内部这可有点麻烦，尤其是当竞争是一群高层经理角逐一个更高层的职位时。

　　竞争成功的人和竞争失败的人还要共事，要么是竞争成功的人领导竞争失败的人，要么是你，公司的最高领导，同时领导着被提拔的人和没有被提拔的人。怎么处理提拔之后的难题？

　　某公司由一位执行总裁担任最高领导，他的直接下属是三名副总裁。在过去的两年中，该组织一直保持着这样一个领导层架构，并取得了转型上的成功。

　　公司机构重组在即，其中一位副总裁被提拔为CEO，这令管理团队中的其他成员倍感不满。该提拔计划造成的负面影响是：不管是与升职者同级的员工，抑或是他的下级，工作积极性都大受打击。面对这样的问题，什么样的解决方案才能实现"双赢"？

　　大部分商业行为似乎都与权力、控制欲、自负、骄傲相关。高层的情绪会在组织每个层级蔓延，下面出现的问题可能只不过是上层问题的折射。所以，在应对这种情况时，你必须从上层开始着手。

　　每个企业都应该力求成为一家健康的公司。而一家健康的公司需要有一个健康的管理团队，也就是说，所有的团队成员都尊敬CEO并且团结在他的周围。整个团队合作无间，每个成员都在工作上投入全力。

　　你必须让组织的管理者对何为一个健康的管理团队达成共识，并在这个共同的目标之下团结起来。把那些吵吵嚷嚷的副总裁们叫到一块，关上门，让他们推心置腹地交谈一番。他们必须消除误会，然后团结在一个他们可以全力支持的团队之中。以下五条具体原则，可供企业参考。

　　一、明确共同的目标

　　组织的管理者必须对真正摆在他们眼前的目标达成共识：打造一个能让企业转型顺利实施并且开花结果的领导层架构。受个人利益的驱使，那三名副总裁希望达成的目标可能是"我们三个都能得偿所愿"。虽然对他们个人而言，这是一个共赢的结果，但却忽视了第四方，即一个更大的"生命体"——组织。公司的健康会影响到在其中工作的每一个人，保障它的快乐与健康，要比满足诸位副总裁的个人欲望重要得多。

　　在《从优秀到卓越》一书中，柯林斯（Jim Collins）向我们展示了他的调查结果：如果企业领导者将公司利益置于个人利益之上，他们就能打造出最伟大的公司。

　　如果每个副总裁都认为只有"我成为CEO"才是真正的"赢"，那么企业与个人共赢的局面便永远无法达成。但是，既然公司的诸位副总裁都是真正的大将之材，他们也就知道自己应该把目标定为打造一个健康的公司，而非一味追求个人的地位与权力。所以，一定要确保他们放弃小团体共赢的目标，转而全力打造一个健康的领导层结构。

　　公司管理者必须始终牢记：在组织尚未真正宣布由谁担任CEO时，每个候选者都可以依靠行动来为自己加分。如果因为最后的结果看起来并非如他所愿，而打击公司上下的士气，那只能说明他更加不适合担此重任。

　　二、认清残酷的现实

　　残酷的现实包括两个部分，第一，三个人同时竞争一个高位，必然有两个人落败；第二，管理团队的成员必须团结协作，相互支持。如果他们做不到这一点，必定有人要卷铺盖走人，而走的那一个绝不会是CEO。

　　当三个人以副总裁的身份加盟企业管理团队时，他们每个人都很高兴；现在之所以不高兴，是因为他们三个当中有一个要被提拔为CEO。没有得到提拔的副总裁必须找到一种方式支持这一新的公司结构，或满腹牢骚地离开。因为管理团队中绝不容有人渎职或者不作为。如果他们决定留下来与大家合力打造一个强大的管理团队，这时候组织就得帮助他们重新调整自己的心态。

　　三、说出心中的不快

　　没有得到升职的副总裁可能会故做坦然，一副无所谓的姿态，而不是勇敢地面对内心的不快。为了使整个管理团队能够正常发挥作用，作为其中的一员，他们必须面对并解决这些情绪问题。

　　有时，只要给他们一个说出内心失望情绪的机会就够了。如果把这些郁闷的感觉压抑在心中，它们就会产生巨大的破坏力。你也许会为自己产生诸如失望、自卑这样的情绪而感到羞愧，所以你从不承认有这样的感觉，并且总是试图忽略它们。但是，在尚未聆听自己郁郁寡欢的心声之前，就将不快的情绪封锁，并不能让你体面地闯过这一关。

　　组织应该让管理人员跟着他们自己的感觉去寻找各自的动力之源。这可能涉及到一些敏感的东西，所以他们可以在私下完成这个过程后，将结果拿到会议上去宣布。让他们认识并承认自己对于未获升职这一事实的真实感受。然后让他们自问："这种感觉是想要告诉我什么呢？"他们可以根据这一点找出自己士气低迷的真正原因。然后再把这个原因拿到团队会议上去讨论。

　　四、应对不良的情绪

　　如果落选者出现严重的士气不振、情绪低落等问题，可能就需要组织的认真关注了。以下例证便可以帮助你了解如何应对这些情绪。

　　我嫉妒别人。人之所以会产生嫉妒的感觉，是因为"我没有得到我应该得到的东西"。令人难过的是，这种情况可能真的会发生。但是你得面对现实－－－生活并不公平。嫉妒别人的这名副总裁也许真的应该被提升为CEO，也许不应该，但是不管怎样，嫉妒这种情绪对他本人或是对组织都毫无益处。他过去做副总裁做得开开心心，现在也必须开开心心地做下去。如果他无法平息情绪，可以去寻求心理辅导。高层团队需要解决的问题是：如何确保每个人都觉得自己得到了应得的奖赏？

　　我觉得自己被人出卖了。产生被人出卖的感觉是因为有人没有履行他对你许下的诺言。谁曾向你许诺了什么？你要把这一点弄得清清楚楚。如果公司董事会曾向某位副总裁承诺他将成为CEO，但最后食言了，那么后者可能会有些抱怨，这是在情理之中的。如果某位董事曾提到某位副总裁是CEO职位的角逐者之一，那么后者也可能将此误读为一个承诺。为了消除误会，这名副总裁应该与所谓的背叛者好好谈一下这个承诺以及随后发生的一系列事情。

　　我觉得沮丧/渺小/自卑。如果一个人由于没有达到自己想要的结果，而将所有的原因都归结到自己身上，那他就会产生沮丧的感觉。没被提升为CEO是否就意味着他已经到达了自己的能力极限呢？当然不是！即使是在企业发展得最好的时候，一个人能不能得到提拔，与他的能力如何并无十分明确的关系。如果三个旗鼓相当的人竞争同一个职位，一定有两个要被淘汰。这不是能力强不强的问题，而是因为空缺的职位就一个。高层团队需要解决的问题是：如何发现和认可主管人员的能力，使他们在工作中人尽其才？

　　我瞧不起别人。你之所以会蔑视他人，是因为你觉得此人无法胜任某个领域的工作，而你才是这方面的专才。如果你认为新CEO是个无能的蠢材，你就不会认可由他所制定的企业前进方向、发展战略或者战术。所以，一定得有人说服你才行！

　　高层团队需要解决的问题是：确保企业的战略是集整个管理团队之力制定的，并且是他们每个人都认可的。让他们把自己心中的怀疑、问题以及顾虑都说出来。为组织打造一个坚定的信仰。如果有人无法追随这个信仰，那就只能让他离开这个团队。作为一名管理人员，他的责任是协助公司迈向成功。虽然现任CEO的计划也不一定能保证公司的成功，但如果管理层之间不断出现冲突、内讧或有人私底下大搞破坏行动，那么公司注定要走向失败。

　　我绝望了。在绝望的状态下，人们会停止对未来成功的期待。为了使这位升职受挫的主管从绝望中走出来，你得给他描绘一个光辉的未来，让他知道如何在现在的这个职位上表现出彩。这就是高层团队要解决的问题。

　　我愤怒了。一个人之所以会产生愤怒的情绪，是因为他觉得自己受到威胁了。这常常是由于害怕所引起的：害怕生存不下去、害怕变得一文不值、害怕失去某些东西，等等。他会去寻找隐藏在自己内心深处的各种恐惧。当然，有些恐惧是管理者自己应付得来的。而有些恐惧需要组织的协助才能解决。如果他害怕自己由于未能升职而丧失威望，这个时候组织需要做的是，让他确信自己依然像以前那样具有威望，人们依然会像以前那样敬重他。

　　我想要更多的钱、更高的地位、更大的影响力。谁不想这样呢？如果一个人既无法通过婚姻来获得这一切，又未能得到相应的升职，那你就得告诉他不要再为此苦恼，而应开始动手创造这一切。让他参与到组织的转型中，协助组织业务的拓展。企业的发展壮大自然会给管理层带来更高的薪水、更高的地位、更大的影响力。但如果某个主管一心钻到钱眼里，那么组织就得重新考虑他是否适合继续留在公司。在过去几年中，有很多家公司都是葬送在视钱如命的高层手上，而不是败给竞争对手。

　　五、打造团结的团队

　　头脑冷静下来后，每个人都得问自己以下几个问题，虽然它们很难回答：我能给新CEO所制定的计划以及战略提供支持吗？我能像现在这样全心全意地扑到自己的工作上吗？

　　如果有人的回答是"不"，那么组织就得开始与他协商如何让他体面地离开这个管理团队。最终，每一个不能支持公司发展的管理人员都会被"清出场"，取代他们的是更为企业着想的人。因为前者将会根据自己的最佳利益而非公司的长远利益做出决策，如果是经理级或高层的管理人员做出这种以自我为中心的行为尚可接受，但是，它也可能令公司的上层结构分崩离析，尤其是当公司正步履维艰之时。

　　一旦高层解决了自身的士气问题，那么下级的士气问题也会迎刃而解。但现在组织面临着一个非常难应付的处境：没有得到提拔的人情绪低落，这不是什么理性的问题，而完全是感性的问题。高层团队必须处理好这一切，并全力支持CEO消除公司内部存在的分歧。CEO选定之后，有些人会表现出强烈的情绪，这是很正常的；关键是要找到问题、解决问题，然后继续前进。抱怨不能改变任何事实，当然也不能打造出一个健康的公司。这个时候，你要么接受CEO的领导，与团队融为一体，要么就只有离开了。

　　原文经Leadership Decisionworks,Inc.(https://LeadershipDecisionworks.com)许可，摘自Stever Robbins发表在HBS Working Knowledge（2004年3月22号）上的Managing Execs Who Didn't Get the Promotion一文。Stever Robbins2004年登记版权。刘艳群译。

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