在我们为企业提供咨询服务的过程中，我们发现越来越多的连锁企业家及优秀的管理者们，在企业快速发展的同时，开始静下心来思考：如何通过全面、有效的绩效管理将企业目标与员工价值创造相结合，激发企业连锁运营团队的活力，增强企业竞争优势。然而在企业实际的绩效设计和实施的过程中，却不同程度的陷入到一些误区当中，主要的归纳为以下五种：

　　误区一、重考核轻管理

　　当很多连锁企业将绩效管理纳入到战略管理体系当中的时候，许多管理者却正在将几张绩效考核表单当做绩效管理的全部，整日深陷于“销售目标达成率”、“利润率”、“销售成本率”、“权重”……一堆数字当中，却忽略了绩效管理本身所应该包含的管理职能，如计划、组织、领导、协调、控制。而正是这些管理职能的发挥，才能最终达成企业管理者 “绩效管理”的真正目的——通过对员工产生绩效的全过程进行管理，来帮助员工不断提高工作能力和改善工作业绩，从而实现公司整体业绩的提升及整体目标的达成。绩效管理核心价值的体现也正是在于，考核结束后，针对员工、部门、组织的不足之处提出相应的改进计划并跟进落实。因此，绩效管理同时也是一个包含了绩效考核在内的一个闭合的循环管理系统，从制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用来实现员工绩效、部门绩效和企业绩效的共同提升。

　　误区二、重实现轻实际

　　在我们为企业服务的过程中，很多企业的人力资源负责人经常会提出“你们能给我们一些其他企业的绩效考核的资料让我们参考吗？”更多时候，在我们帮助企业梳理绩效管理系统的时候也发现：企业的绩效考核往往流于形式，与企业的实际情况不符，不仅被考核的员工-全球品牌网-怨声载道、抵触情绪显而易见，人力资源及考核人员们也同样愁眉不展。究其原因，还是因为考核的制定者将其他企业的成功案例或是一些成熟的考评方法、技巧“照搬照抄”，在没有对自身企业战略目标、运营现状、制度文化、人员素质能力等方面有清晰认识和分析的情况下，盲目采取“拿来主义”，单纯考虑绩效考核的操作实现，最终结果只能是适得其反。

　　误区三、重感情轻实力

　　世界范围内80%以上的企业属于家族企业或带有家族企业的影子，中国民营连锁企业更是如此。那些与企业所有者一起经历了“白手起家”的创业团队，任谁都不愿意因为考核而影响到自己长期经营的利益机制，而“家族成员们”普遍认为他的升迁、调动、调薪、回报都只有老板才有资格决定。甚至有时都免不了与老板之间的“讨价还价”，所以，对于那些在企业中实施考核的经理人们，即要找到老板 “重情重义”与公司制度管理方面的平衡，还要寻求“家族成员”利益与公司技校的平衡，更要给予员工“同工同酬”“公平公正”的心理平衡。

　　连锁企业的健康、高速发展，一方面依靠企业终端赢利，另一方面就是保证企业高效复制的连锁人才，而人才需要一个公平开放的竞争平台，就如同逸马一直所倡导的“相马不如赛马”，只有建立一套科学的管理机制，摒弃企业固有的“感情”文化，才能真正保证我们创业者的长久利益，否则公司都无法盈利，又有谁的个人利益能得到保障呢？ 

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