为何有的老板令团队的智慧和能力白白浪费，有的却能从团队中挖掘出额外的潜力？为弄清这个问题，我历时数年对这两种类型的老板进行研究，现在我将他们分别称为“削弱者”和“增强者”，前者对团队能力的利用率还不到50%，而后者几乎能达到100%，这一点我曾在《哈佛商业评论》2010年5月号的文章中有所论述。

    在工作场所中，削弱者是普遍存在的。我曾对几家大公司进行过分析，结果显示有近20%的管理者未能充分利用员工的能力。参加最近一次网络研讨会的500位高管指出，在他们的组织中，平均有43%的领导人可称之为削弱者，相比之下增强者只占10%，另有47%介于二者之间。传闻证据也比比皆是。一位高中理科教师心情沮丧地给我发了一封电邮：“我们学校的校长就是个削弱者。开会时，90%的时间都是他一个人在讲话，事事都要说了算，而且总是奚落听他讲话的人。他会在上课时突然闯进教室，非要老师按照他的想法来讲课。我怎样才能帮助他成为增强者呢？”

    处在这种环境中的人要认识到，他们完全有能力解决这个问题，这一点很重要。虽然你可能无法将老板从削弱者变为增强者，但你一定能改变双方之间的动态关系，其秘诀就是向上增强。

    企业中的大多数管理者都是“向下”的增强者，即增强直接下属和员工而不是同级或上司的能力。但是，我的研究表明，人们可以从各个方向发挥增强作用，甚至还可以去增强削弱者。原因就是，削弱者希望自己的智慧和创意得到重视；实际上，他们中的许多人对此都过分在意。而增强者则会发掘并利用他人的天赋。

    因此，不要试图去改变你的老板，而是要设法更有效地利用你的老板。要想成为老板的增强者，从而不仅仅为自己赢得立足之地，而且还能获得巨大的成功，可以采取以下两种方法：

    发掘老板的长处。发掘他的知识和技能，为你领导的工作服务。你并不需要放弃自主权，只需要在关键时刻利用他的能力。如果他眼光挑剔，何不让他帮你诊断项目中的某个潜在问题？或者，如果他善于全局性思考，何不让他畅谈自己的愿景，帮助你赢得一位关键客户呢？苹果公司（Apple）资深高管罗恩（Ron）是个公认的创意天才，公司要求他建立一项高度战略化的新业务。他本可以让史蒂夫-乔布斯（Steve Jobs）规定项目的细节，因为这位CEO向来就有事事都要做主的坏名声，或者，他也可以尽量设法在整个过程中都不让乔布斯插手。但罗恩没有这样做，而是选择了在关键发展节点上征求乔布斯的意见。他把产品设计拿给乔布斯看，然后开门见山地问道：“我们如何才能把它做得更好？”乔布斯并没有批评这个设计，而是滔滔不绝地说出一大堆点子，告诉罗恩产品功能如何才能从“优秀”升格为“伟大”。这样，罗恩就使自己的团队在不受干涉的情况下极为出色地完成了任务，然后利用老板的长处让工作更上一层楼。即使你的老板不是史蒂夫-乔布斯这样的天才，你也可以采取同样的做法。

    通过倾听来学习。人们在与削弱型老板互动时，最常犯的一个错误就是轻易地否定老板的批评。我在甲骨文公司（Oracle）高管层任职的那几年，曾目睹许多人向才华横溢、精明善变的CEO拉里-埃利森（Larry Ellison）汇报工作。有的人与拉里争得面红耳赤（但很少会赢），最后闹得不欢而散。还有的人则是自信地表达自己的意见，用数据说话，然后停下来，认真倾听拉里的回应，这些人最终都获得了成功。他们这样做并不是为了安慰老板，或仅仅是寻找一个更合适的角度来发表自己的看法。他们是通过倾听来学习。拉里手下的一位高级职员说：“许多人都不会抓住机会，真正地听听拉里能教给他们些什么。”如果与削弱者合作时出现僵局，你可以想一想在这种情况下他如何才能助你取得成功，从而改变你们之间的动态关系。

    作者：利兹-怀斯曼（Liz Wiseman），位于硅谷的领导力研究与发展中心The Wiseman Group的总裁，著有“Multipliers：How the Best Leaders Make Everyone Smarter”（Harper Business出版社，2010年）一书。

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