最近，日本文部省做出一个该国高考史上难见的决定：因大雪，日本各地16个考场可以迟到15分至1个小时开考。

    我很赞同，也很敬佩该国政府能体谅莘莘学子的苦衷。我更希望能看到中国的高考也能出现如此人性化的关怀。

    日本高考让我想到，其实东亚三国的教育都非常的“狼性”。我以为，我们这么多年来说教育百年育人，政府也做了多方的努力，但是三国的基础教育都各有问题，那么问题在哪里？我看，不完全是教育机制的问题，更在于民间对教育问题上存在功利主义。此话如何说？

    现在，你问一个家庭，你培养子女成为大学生的目的是什么？结论一定是出人头地、有能力赚取更多的钱。往古来说，这是孔子和他的徒弟曾参最鄙视的教育态度。但是现在这种功利主义在社会成风。别以为这种民间意识在中国是如此，其实日、韩也是一样。

    我们再走前一步，一个学生通过了高考，并且顺利毕业了，那应该就能出人头地、有能力赚取更多的钱了吗？未必，而“未必”恰恰是当下的“后高考”悬而未决的事情，如此悬而未决，实际上是把多年的社会教育资源白白浪费，这是社会教育的成本问题。中国还在解决期间，但是前途坎坷，而日、韩如何？

    让我们重点关注日本。

    前些时候，我拜访了三菱汽车销售（中国）有限公司，并见到了这家公司的总经理饭田健治先生。

    见面时，我以为饭田健治会说日语或者英语，但是他居然说中文，而且熟练到我难以置信的地步，于是我的兴趣开始转移到语言问题，问他为什么中文如此之好？

    他说他在三菱有30年职业经历，1981年从横滨国立大学经营学部毕业后，就直接进入了三菱商事株式会社，随后，被公司派往台湾，但是公司并没有让他去台湾公司上班，而是送他在台湾学习中文2年，之后再被通知回日本，由此开始了他真正的职业生涯，在后面的28年中，他的职位由小职员，逐渐成长为GM.

    从中，我们可以看出，饭田健治先生的职业经历，是由三菱所精心设计和驱动的，而个人在这套设计中，逐渐成长为一个人才、一个企业的GM.

    由三菱和饭田健治先生的密切合作中，我们发现了企业如何培育人才，如何挖掘一个GM\CEO的奥秘？

    让我们看看中国企业如何找GM\CEO？

    外部招聘，引进空降兵，但奏效甚微，主因是信任危机、文化理解问题、管理思维与方式问题、管理机制问题等等；内部提拔，但却难以有合适的人选，老板对管理层缺乏信心。

    三菱怎么做？就是把所有新进来的员工当做储备干部，进行投资，然后给予工作，再给予不同岗位锻炼，最终诞生人才。

    其实，这只是表面，实质是三菱对未来充满信心，他所做的员工培训是为了明天。反过来，我们很多中国企业则比较短视，希望用钱买来人才，然后马上产出。

    我由三菱开始关注日本企业的用人之法，总结了一些东西，给大家参考：

    企业如何对待新入职员工？

    新职工进入公司后，一般都经过过半年左右的教育和训练，专业技术性要求较高的工作岗位要经过九个月到一年的教育培训。这种教育培训分为入厂教育、业务教育、专门训练、车间教育和现场实习等几个阶段；主要内容为介绍劳动条件、劳动组织、工资形式、福利待遇和规章制度等本公司的基本情况；了解业务知识和生产技术；通过现场实习获实假作和应用的能力等。早期的饭田健治先生在三菱就是如此。

    企业如何储备干部？日本企业把管理人员的教育和培训放在很重要的位置，管理人员教育的基本模式是：挂职进修、定期调动、交流和研究。

    日本企业技术教育实行的是企业内的全员培训，上至最高管理人员、中层管理人员、高级科技人员，下至一般职员、新参加工作者，层次人员都是教育对象。就一个人来说，他从进公司时开始，到退休时为止，要不断地接受各种教育。也就是说，在每个人的终身职业生活中，都在不断地接狮期的教育培训。教育的首要目的是提高劳动生产率，培养大量的适应经济发展需要的熟练工人和技术、管理人才。这些人精通技术业务，熟悉管理科学，工作效率高。

    饭田健治说过，日本正是依靠企业来培养和挖掘优秀人才，发展成为世界经济大国的，而饭田健治过去的30年，正好处于这个阶段。

    要总结GM\CEO从何而来的日本企业经验，一句话：企业要长期培育自己的“子女”，相信“子女”能担任大事。

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