松下幸之助被称为日本的“经营之神”，在他的管理思想里，倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”“要是你干的话，你会怎么办？”

　　平常一有时间，他就要到工厂里转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。

　　韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者。为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”，把职务地位抛到脑后，和下属们一道“就地打滚”。“深潜”指的是挑选一个感兴趣的具体问题，然后一个猛子扎下去，对此作出自己与众不同的判断和结论。“打滚”是指在各种不同场合与下属平等讨论问题，他的一个口号就是“让我们进去打滚吧”。GE在发动每一项变革时，韦尔奇都会带头采取行动或象征性行动，以实际行动表明自己支持这样的变革。以推行电子商务战略为例，韦尔奇积极带头示范，给全体员工每人都发出一封电子邮件，结果在48小时内他收到了6000个回复。从高层经理到普通工人，他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、抱怨、担忧和兴奋。

　　如果说松下幸之助和韦尔奇代表的是正面的典型，那么下面的案例则是一个反面教材。

　　某企业为了拓展市场，在异地建立了一个分公司，前期业务工作开展得热火朝天，但总部感到其内部管理有点乱，并在最近的一次会议上点了名。

　　该分公司很快上传了一份经理办公会议纪要，我们不妨摘录其中关于管理的部分内容，看看能否从中寻找到问题的蛛丝马迹。会议纪要时间：×年×月×日地点：总经理室参加人员：A.总经理、B.副总经理、C.行政部经理、D.财务部经理、E.营销部经理A：今天会议有四个内容：传达总部会议精神、总结前阶段工作、安排下一步工作、讨论营销方案。

　　董事长和总裁一致强调要认真抓好内部管理，加强沟通，工作要抓主要问题、抓骨干、抓领导，要有约束机制和激励机制，要处理好业务与管理、个人与团队、集中与民主、权力与责任、说与做以及人与人之间的关系。总部提到的管理不规范问题在我们这里同样存在，问题也很多。这种状况不改肯定是不行的。

　　我们分公司自成立以来，由于事情太多，一直没有开过经理办公会。前一段大家虽然工作很辛苦，但也的确存在一些问题，最明显的就是员工与员工之间、干部与干部之间、上下级之间缺少必要的沟通和协调。B：A总的讲话很全面，在这里我首先表个态，全力以赴支持A总的工作，大家要齐心协力把工作做好，干不好谁都没有脸面去见总部的领导。C：我个人认为我们公司的班子配备是较强的，个人优势也比较明显，但前期工作的不足是大家缺少沟通，班子成员一定要团结，在一起把各方面工作做好，把总部下达的任务完成。D：A总的讲话我很赞成，我们财务部主要是做好服务工作，但在服务的同时，要完善手续。E：两位老总谈得很全面，我不再多说了。A：大家谈得很多，也非常必要，对我们更好地安排下一步工作有很好的作用。关于例会制度，就按B副总提的定在每周一晚上7：30，主要汇报工作情况和存在的问题，商讨解决办法。

　　总之，一切工作都要围绕营销工作来做，大家要多沟通多协调，确保完成总部下达的指标。

　　画外音：仔细阅读上述会议纪要，给人的信息是这个公司领导班子的沟通很差，凝聚力也很成问题，隐隐觉得有可能出纰漏。

　　果不其然，到了年底，该公司远远没有完成总部分配的利润指标，A总经理涉嫌贪污数百万元被开除，其他班子成员全部撤换。

　　制度是静止的，沟通是活的，不沟通怎么行？

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