对胡伯林的采访如期在位于北京国贸的Oracle中国总部进行，当记者把准备好的采访提纲递给胡伯林肘，以为他会像许多受访者一样滔滔不绝起来，谁知他只是看了一眼说：“还是一起讨论吧，我可不愿唱独角戏。”

　　在Oracle中国，胡伯林是一个桥梁，一个与总部与中国员工之间沟通的桥梁，一个战略制定与执行之间的桥梁。Oracle公司2002财年年度运营利润达到37%，创下新高。与此同时，中国的业务量已经跃居亚太区的第二名，这些成绩的取得，胡伯林功不可没。但胡伯林认为，取得这样的成绩，绝不会是一两个个人英雄努力所能达到的，唱独角戏终究难成大气。

　　沟通的艺术

　　说到沟通，出生于台湾的胡伯林具有先天的优势，在接受了中国传统的教育之后，他转赴美国拿到了学士和硕士学位，之后他做过程序员，在北美从事过20多年的咨询工作，并担任过许多世界著名公司的管理职位，包括埃森哲咨询公司、宏美国公司、毕马威公司和IBM公司等有过这些经历后，他深谙东西方文化的异同，思维方式发生了根本的转变，融合的特性在他身上淋漓尽致的体现出来。

　　这样的一些经历和特质，足以让胡伯林在Oracle中国公司经理的位置上游刃有余，但他坦言：做好这个位置最重要的是沟通，而沟通的艺术绝非想像中那么简单。胡伯林至今仍清晰记得1980年发生的一件事：“我个人有个习惯，每天早上7点钟上班，于是我宣布以后公司的上班时间是7点钟，我想我能做到，他们也应该能做到。但是第二天七点钟的时候，居然没有一个人来上班于是我再次强调，结果也只有两个人来了。后来我才听他们对我说：其实我们住得都很远，我们七点钟就来是根本不可能的事情。当时这件事弄得我很尴尬，我终于明白：在一个你不非常了解的环境里，你不能想当然，而应该先听听大家的意见。”这件事对胡伯林的触动很大，他从中悟出了这样的道理：从某种程度上来说，管理就是沟通。特别是对于一个跨国公司的经理人，沟通能力更是至关重要。

　　胡伯林所说的沟通不仅包括与下属的有效沟通，还包括很好地执行上层的指令，争取上级的理解和支持。“由于中国市场的特殊性，会碰到许多美国总部根本无法理解的事，这时都需要你去沟通，毕竟文化背景非常不同。”正由于对双方文化都有很深的了解，胡伯林才在其中游刃有余。而更具挑战的是，胡伯林刚上任，就面临变革的环境，特别是在全球经济萎靡不振、IT公司倍感艰辛的时期。“市场环境瞬息万变，要求公司的决策快速而多变，这更需要及时的沟通。今天的合作伙伴也许就是明天的竞争对手，新产品更是层出不穷。所以，中国的想法要如何才能与世界同步，中国的环境怎么让国外的老总了解，这些都是我的工作。我认为是蛮有挑战性的，但我愿意做一些具有挑战性的工作。如果谁都能做，就不能体现我的价值了”，胡伯林说。

　　免费的翻译

　　记者曾经有过几个在外企工作的朋友，他们最显著的特点就是在讲话时总要夹杂几个英文单词，有时让人想起钱钟书所说的：好比嵌在牙缝里的肉屑，只表示饭菜吃得好。而对胡伯林两个小时的采访中，除了专有名词之外没有听到他说一个英文单词，而是一口地道的普通话。如果不是胡伯林全然没有一点“威严”。谁看到他都直接喊他的英文名字，你根本感觉不到这是在外企，也根本感觉不出来胡伯林居然有几十年在美洲工作的经历。而在中国大陆他才工作了短短三年，其实英文远比中文说得好。胡伯林认为：作为跨国公司的中国区领袖，最基本的素质应该是语言能力。他的成功在很多方面得益于此，而这正是许多大陆本土经理人或外籍经理人所欠缺的。

　　在Oracle公司内部，世界各地之间的任务下达和沟通都是通过电子邮件来进行的。一个普通员工一天可能也要收到几十封的英文电子邮件，但真正能全读懂的人并不多，能够在回复的时候深入表达自己思想的人就更是少之又少。像胡伯林这样的高层领导，每天甚至要收到上百封的邮件，如果没有很好的语言基础根本就没法应付。试想，如果你光读懂它就要花费半天工夫，哪里还会有时间执行？

　　对Oracle电子商务系统的中国用户来说，他们之所以会选择Oracle的软件，是因为想要与世界接轨。“Oracle除了卖给他们适合中国的解决方案之外，客户还想知道美国怎么做的、欧洲是怎么做的，这时候我们就会去找总部的专家来沟通，沟通之后由中国公司来实施。我最怕的就是总部来人开这种技术会议，老外在那里讲得眉飞色舞，中国的技术人员却在傻愣愣的听着。听都听不懂，怎么能有办法讨论？不讨论又解决不了问题？有时我只得跳出来充当翻译。如果不翻译的话，可能开了八个小时的会，什么问题也解决不了。”在中国，这种既懂技术又懂外语的人很难找，无奈之下，胡伯林只好亲自上阵。难怪他会把语言能力看得如此重要。

　　懂技术的管理者

　　胡伯林早前从台湾去美国求学，主攻数学和计算机，拥有美国弗吉尼亚理工学院学士学位和美国卡耐基？梅隆大学MBA学位。毕业后去IBM做了一年的程序员，但很快又去了安达信咨询公司，在ERP方面有着很深的造诣。先是财务管理，转而接触制造业。其间还考了注册会计师（AICPA），后来又在另一家著名的咨询公司KPMG（毕马威，现已改名为毕博）做了三年，此期间又拿了CPIM证书，这是物料管理方面的专家认证。

　　作为一名专家型的经理人，他的技术背景对他在技术型公司担任高层管理者会有多大的影响？Oracle中国的辉煌业绩与他的技术背景有多少关系？胡伯林认为：他的技术背景在他的工作中确实起了非常重要的作用，但并非决定性的作用。

　　1995年加入Oracle的时候，正值公司结束了“不计代价成长”的年代，想借助外部力量来强化纪律和流程观念的时期，为了达到使Oracle尽快转向成熟规范的目标，他的咨询经历和管理经历起了十分重要的作用，而他的技术背景又使得他对下属的管理更具目的性。“我懂技术，我可以知道每个下属究竟在做些什么，我知道该如何向他们下达任务，如何与他们沟通。”胡伯林说。

　　但在管理中，比技术背景更重要的是你是否具有开放的心态。“并不一定是懂技术就更能搞好管理，没有一个必然的联系。有许多技术精英你让他去管理别人，有可能最后发现他们其实还是在那各干各的，或者大包大揽，团队的整体作用根本发挥不出来。”胡伯林认为，从技术人员要转成做一个职业经理人的话，一定从心灵深处，从思路上，对自己做一个彻底的转变。

　　“管理就意味着决策，意味着沟通，如果你只是懂技术，而不了解人性，你只是有着高IQ，而EQ却很低，你是注定搞不好管理的。”在胡伯林早先从技术人员向一管理人员转变的过程中，对此曾有深刻的体会。在Oracle中国工作的这些年，起决定作用的并不是他的技术背景，而是他的高EQ.

　　政府的常客

　　在中国市场上，Oracle的电子商务套件和ERP软件最大的竞争对手是德国的SAP公司。SAP有20多年生产和销售ERP的经验，相比之下Oracle在这个领域只有4年的历史，在争夺高端市场方面不占有优势；而低端市场是众多中国本土软件厂商的必争之地。为此胡伯林为Oracle中国选择了一条夹缝中生存的道路，把自己的利基市场定位于中国国有企业。Oracle的数据库产品还有相当一部分的政府客户。这样一来，加强与政府部门的沟通成了胡伯林的主要工作之一，他成了政府部门的常客。在这方面，胡伯林对自己的工作成绩较为满意，在甲乙丙丁四个档次中，胡伯林给自己的打分是'乙'：“我毕竟不是北京人，对内地更多的了解都是在到北京之后才建立的，但我会继续做这方面的工作。”

　　为了让政府部门加深对Oracle的了解，今年年初，Oracle启用了“甲骨文”这个中文名字。Oracle中国认为，“甲骨文”具有的“永久保存、可靠性”的引申义，不但折射出了Oracle公司产品的品质意义，且与“Oracle”这个单词“古代记录、前占”的解释具有类似的意义。更重要的是由于“甲骨文”相容了中国的文化，国内客户及政府将更易接纳Oracle ，使Oracle产品、技术更具有杀伤力。这与胡伯林的个人特质正好相得益彰。

　　中西合璧的杂家

　　在胡伯林并不豪华的办公室里，最引人注目的是一幅别人写给胡延崑（胡伯林字延崑）的条幅，见我端详多时，胡伯林问我：“你能认出这是什么字吗？”“不好意思，我真的没认出来”。“这是龙字啊，据说乾隆皇帝就是这么写的。”除了这幅字以外，还有一样东西也引起了我的注意，这是一件搭在椅背上的花里胡峭的毛衣，全然不像能在写字楼里穿的衣服。但据胡伯林介绍，这是现在澳洲的最新款毛衣，时髦得很。这反差极大的两件东西正反映出了胡伯林的个性：有很深的中国文化底蕴，又兼具西方人的个性文化。在房间的另一面墙上，一堆Oracle集体照的上方赫然挂着一幅“中国党政军组织机构及领导”图，足以说明胡伯林工作中的另一方面主要内容。

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