我在北大光华管理学院给MBA学生讲课时，每届学生毫无例外都会问我：“如何才能成为一个CEO？”。 我相信这是大部分MBA学生的理想。这种理想与其说是被现代CEO的巨大光环所吸引，毋宁说是对CEO这一管理职业所承担的重大责任和挑战的渴望。正如美国一位著名管理专家（注1）讲：“对我们的社会来说，任何一项工作都没有管理者的工作重要。管理者决定我们的社会机构是否能很好地为我们服务，或者是否会浪费我们的才能和资源。”

　　不像那些经过固定职业通道，教育和训练出来医生、护士、工程师和会计师等专业人士那样，通向CEO这个职业的道路不是惟一的。CEO中有很多没有受过正规商业管理训练，甚至没有受过高等教育的人。相反，很多名牌商学院毕业的高才生却当不上CEO。因此，对这个问题的答案永远避实就轻，在本文中，我们找不到自己能否能成为CEO的确切答案，但会发现自己是否具备成为CEO的条件。
　　
　　超凡沟通能力
　　
　　CEO与其他职业最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一样，CEO要完成的任务和达到的目的是要借别人的手和脑来取得的。几乎所有职业都可以单兵作战，惟有管理者不行。人是一种会思考的灵长目动物，要想高效地组织起一群灵长目动物，光有权利不行。因此，一个CEO必须具备超凡的沟通能力，才能成功地说服董事会支持他的工作，才能让下属甘心为他赴汤蹈火，才能取得政府和客户对他公司的配合。正是所有这些企业参与者的手和脑的共同作用结果，决定了一个CEO的成败与否。
　　
　　我所说的沟通能力，不是指CEO应具有像讲演家那样口若悬河的语言能力。恰恰相反，我所见到很多优秀的CEO，都是讷于言，敏于行的人。CEO同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言。一个奖牌的颁发，一项人事的任免，一个新的销售政策，一个紧急问题的处理，甚至一个眼神都会起到语言无法达到的沟通效果。请记住沟通一定是双向的，不能你想沟通的时候才与别人沟通。如果让一个没有预约，来向你汇报紧急事件的分公司经理在门外等30分钟，你是在明白无误地传达了一个轻视他和他的公司的信息。
　　
　　有效的沟通首先是建立在听的基础上：你听不懂对方的意思和问题，怎么能同他沟通？这点对CEO来说尤其重要，因为CEO的地位，别人都会让你先讲，也不会轻易打断你。人天生都有表现欲，如果CEO真的以为别人喜欢听你的长篇大论，那就大错而特错了。你解决不了别人脑袋里的问题，你讲得再多也没用。我至今仍清楚地记得，1995年我在同华润啤酒公司的高层管理人员开年度预算会时，当讨论到啤酒战略，我一时兴起滔滔不绝讲了1个半小时。可是当我口干舌燥停下来，满心期望能引起热烈反应，没想到与会者都沉默不语。没办法，我点名让其中一位发言，他说：“黄总，您这些观点我们都同意。可是我们现在最困惑的是不知道应以抢占市场占有率为主，还是以提高利润率为主？”我一下子泄了气，1个半小时的“沟通”全白费了。于是，我又陷入了从我当CEO以来一直伴随的那种苦恼——为什么能听懂我话的下属如此之少？
　　
　　我开始在心里给下属分类，一类是能听懂我的话，属于有“悟性”的人，可以委以重任；另一类，听不懂我的话，没有“悟性”的，有合适的候选人就替换掉。我开始大规模寻找潜在的高层管理人员，最多的一个月里，我曾经面试过56个候选人。后来发生了一件让我顿悟的事情：一个还没有来得及被我换掉的，最听不懂我话的经理，领导着一个不为所有人看好的企业，居然取得了让所有同行吃惊的业绩,他就是现在领导中国第二大啤酒集团——华润啤酒集团的总经理王群。相反，那些能听懂我话的人，并不一定都有出色的表现。于是，我终于明白了：别人听不懂我的话，首先是因为我没有听明白他们的“话”。
　　
　　从那之后，我开始有意识地训练自己“听”的能力。不仅如此，一个人会不会“听”，成了我日后挑选CEO的必要标准之一。一个再有能力的人，如不能主动“听”别人讲话，不能很快理解别人问题的人，也不能当好CEO。
　　
　　自我学习和反省
　　
　　一个好的CEO首先应该是一个或几个行业的行家里手才行。因为，管理从来都是具体的。不论他和她是什么专业出身，你往往会发现有半个会计师，半个律师，半个工程师甚至半个销售专家的影子。没有做过CEO的人往往会说：“你都学会了，要专业人员干什么呢？”岂不知专业人员是不能代替CEO做决策的。如果你不具备一定的专业知识，专业人员怎么可能把他们的决策难题给你讲清楚？如果你不明白别人的问题，你怎么可能帮别人做决策呢？比如，在年度财务报告时，一笔模棱两可的大额费用是放到今年，还是放到明年？这时财务总监是不能代你做决策的。有人半开玩笑地说：“CEO在学校的时候，可能不一定是好学生；可是一开始工作，都成了最用功的学生。”岂不知，这其实是CEO的职业要求所然。
　　
　　与其他职业不同的是：对这些影响企业和CEO本人命运的重大问题的处理能力，CEO在学校里和书本上是学不到的。这不仅因为不在CEO的位置上，不可能遇到的这些问题，还在于这些问题在每个企业身上表现的都不同，在企业不同阶段表现的也不同。因此，一个成功的CEO必须是一个自省能力很强的人才行，他需要不断地反省这些问题，从中找出对自己企业最适合的管理方法。
　　
　　可惜有些CEO在通向CEO的道路中改变了自己，一旦坐上CEO的位置之后，就开始自以为是，拒绝学习和惰于自省；于是，企业的下坡路就开始了。因此，选择CEO时千万不要被他们过往的成功所迷惑。一个成功的外科医生可以有迹可循；一个成功的CEO则不一定能保证他明天的辉煌。
　　
　　做选择题的高手
　　
　　如果一定要我用一句话描述CEO的角色，我会说CEO是专门做决策的。企业的大多数决策都是不确定因素的决策，因为没有人能预知未来。穷尽了所有专家的意见后，一旦CEO决定采取A方案，实际上就是同意了A方案中对未来不确定因素的判断。判断错了，不是专家的责任, 而是CEO的责任，因为专家是CEO请来的。判断10次，能命中6次的专家，就是超级专家了。可是一次判断失误就可能断送一个企业的前程，所以CEO的职位对人的心理承受能力要求很强。
　　
　　CEO面临的大部分决策都是非常规的，因为决策一旦有章可循，就可授权给下属了。面对新的决策问题，CEO必须要学习和研究；可是当你学习和研究的时候，企业的运作是不能停的。于是，这个问题从到你手里的那一刻，就开始倒计时了。
　　
　　不仅如此，有些商业问题像高等数学的无解题一样——答案是无解。比如，面对一个错误的投资项目，正确的商业决定应该马上停止，壮士断臂才对。可是股东和董事会接受不了这个现实，不仅要你继续运作并且还抱有不切实际的希望。你怎么办？有人可能会说：“你应好好同股东和董事会沟通呀。”可是，有些商业问题是沟通不了的。做生意的人都知道少亏即是多赚的道理，可是面临亏钱，很少有人是冷静的。
　　
　　我相信当过CEO的人都有这样的体会：脑袋里经常挤着几个悬而未决或根本无解的问题。当这些问题多了，你的心理压力就大了。有个CEO向我辞职时曾说过，这个工作的压力太大，以至于他做爱时都不能全神贯注。因此，如果没有一颗强壮的心脏，我劝你千万不要当CEO。
　　
　　作为专业的决策者，CEO还必须有一个严谨的逻辑脑袋。企业是一台处在变化环境中的高速运转的机器，任何一个部件出现问题都需要立即解决。可是这个机器的每个部件都不是标准件，你不可能从备品库中找来一个同样的立即换上。因此，你必须在尽短的时间内，在变动和不完全确定的情况下，选择一个功能相近的部件换上。这就需要你做判断了，哪个部件更合适？大部分商业决策都不是泾渭分明的，恰恰相反，往往是两害相权取其轻或两利相权取其重的选择。CEO就像一个要经常参加选择题考试的考生一样，不断在似是而非的答案中选择尽可能正确的答案。
　　
　　你如果没有较强的取舍能力，CEO这个诱人的职业对你一定是个折磨。我碰到过很高学历的人，他们分析问题时非常精湛和老到，可是，一旦面临决策就变得痛苦不堪，因为他们不敢接受一个有不确定性风险的方案。所以，在面试CEO时，我必须问的一个问题是：“在你商业生涯中做过最难的决策是什么？”

　　操作能力的快刀手
　　
　　我曾同人打赌：把一个好的CEO扔到厨房里洗碗，他都能很快的找出又快又干净又省水的洗碗方法。
　　
　　因为，CEO必须是一个规划能力很强、并且需要在同一时间完成几件事情的人。CEO不同于董事长，他要对日常运作负责。因为你不可能让员工停下手中的活，等着你做决策。CEO对一个决策拖延的本身，实际上就是做了一个按兵不动或者继续执行现行政策的决策。在那场互联网泡沫大潮中，很多企业被卷了进去。然而，损失少的不正是那些犯错误快，改正错误也快的企业吗？既然CEO是一个要在有限的时间不断参加选择题的考生，鲁莽相对于优柔就是可以原谅的了。因为你不原谅一个CEO的鲁莽，实际上就是扼杀他的果断。这是企业管理中经常碰到的典型两难选择——你必须在果断与谨慎或者鲁莽与优柔之间选择，而不能单纯避免鲁莽或者优柔。
　　
　　一个做事没有条理，眼高手低和优柔寡断的人不可能指挥一个高效的企业。这种高效率的做事能力是人在日常生活和工作中一点一滴积累和训练出来的。好的CEO一定是从基层，一步步打拼出来的。因此，我在选择CEO时，非常看重候选人是不是有处理具体问题的能力和管理过独立运作组织的经验，因为CEO需要的这种高效操作能力比他们的行业经验更为重要和难得。

    CEO还必须是一个领导者

    学院派的管理专家们习惯于把企业管理者定义为：主要是战术层面的执行者，着重计划，手段和行动；把企业领导者定义为：主要是战略层面的设计者，着重洞察，方向和文化。但是现实中，CEO作为管理者和领导者的角色是不能分开的。CEO作为企业的第一行政领导人，不仅需要带领整个团队，完成企业中短期的目标；还需要在战略上为企业确定方向。你不仅要为下属的错误承担责任，还要为董事会决策的失误纠偏。你不仅要在硬指标（营业额，利润率，市场占有率）上合格，还要在软指标（愿景规划，企业文化，团队建设）上有建树。有人可能问：“难道CEO是超人？” 对！这就是为什么CEO的工资是公司中最高的原因，因为社会承认你是经营这个企业最合适的人。因此，CEO除了是一个精明的管理者之外，还必须是一个有洞察力，有胆量，有勇气，有影响力和心有定数的领导者。

    企业间的竞争比的就是出类拔萃，不是所有违反常规的商业模式和管理模式都能创造出竞争优势；但能使企业处于行业领导者地位的竞争优势，一定是有别于常规的。能领导企业创造出这种竞争优势的CEO，一定是敢为天下先和坚韧的人。只有不惧权威和传统，才可能有创新；只有顶住压力，创新才可能成功。难怪优秀的CEO在性格上或多或少都有偏执的一面。不信你们看：从外国的松下幸之助到韦尔奇，从中国的张瑞敏到王石，他们身上都有一种与常人不同的执著。因此，一个好的CEO，必须同时是一个好的领导者。一个四平八稳和经常想到“退一步海阔天空”的CEO，一个不敢承担风险和责任的CEO，一个没有远见左右摇摆的CEO，不可能有真心的追随者，不可能打造出一个争奇斗艳的企业。

    我在华润创业任职时，曾有一个下属公司的CEO用国际长途电话里跟我谈了2个小时，想说服我同意他的方案，最后他实在失去了耐心竟摔了我的电话。我非常恼火和郁闷，同一个身兼过几个公司董事局主席的前辈谈起此事时，他轻轻说了一句：“那些敢摔你电话的CEO，才是真正顶用的CEO.”

    CEO不是学校培养出来的

    上面所说的CEO应具备的这些品德，性格和心理能力以及他们的沟通，学习和管理能力，是由人的先天基因和后天的生活实践相互作用逐渐形成的素质，这是正规教育和专业训练教不出来的东西。因为：知识是可以传授的，而素质则不能。人类尽管能克隆人了，可是仍然不能克隆CEO.因为人的基因可以复制，人的生活是不可以复制的。因此，至今商学院仍没有CEO这个专业，我相信未来也不会有。

    CEO所应具备的这些素质，是由CEO这个管理职业的要求所决定的。近一个世纪以来，尽管学院派的专家们对管理者的工作内容，角色和性质从各个角度作了大量的研究，然而管理者的工作内容没有发生任何变化。管理者究竟是干什么的？这个问题的最经典论述我认为仍然是法国工业家亨利。法约尔（Henri Fayol）在1916年提出的规划、组织、协调和控制。美国现代管理学家明茨伯格曾讲：“我所观察的首席执行官都是很有能力的，从根本上说同100年前（或1000年前）的管理者没有什么区别。他们需要的信息不一样，但是，他们获取信息的方法是一样的——都是通过口头交流获得的。他们所作的决策涉及到现代技术，但是他们做出这些决定所用的程序跟十九世纪的经理所用的程序是一样的。甚至连对组织的专业工作如此重要的计算机都没有对总经理的工作程序产生任何影响。” 这是因为今天的CEO面对的仍然是企业规划，组织，协调和控制这四个基本管理内容，所不同的只是他们是在一个变化更快的环境中罢了。因此，过去，今天和未来，商业社会对CEO的素质要求也都是一样的。

    然而，一个人是不是具备了这些素质，就一定能成为一个好的CEO？答案是：不一定。因为要想成为一个好的CEO，除了人和，还必须有天时和地利。商场毕竟是一个成者为王败者寇的地方，一个不能给股东赚钱的CEO， 无论如何都不是一个好的CEO.过去，今天和未来，都是如此。但是，如果不具备这些素质，就是有了天大的机会，你也不可能成为一个好的CEO.

　　注 1：明次伯格的哈佛商业周刊2004年第一期《管理者的工作，传说与事实》    注2：我注意很多人，曾把 execution 翻译成“执行力”。中国的学术界也有人这样使用此词。我在此文用的是“操作能力”因为我认为执行力在中文中有被动的意思。而CEO 的execution 更多的是主动的。

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