大部分对谈判的研究，都把焦点放在谈判桌上针锋相对的交易达成过程上。然而，无论你在谈判桌上做得多么正确(不管你多么老练地判读肢体语言、建立信任、拟定论点、讨价还价)，只要你坐错了谈判桌，就会影响谈判结果。

　　我们的分析与经验显示：在谈判开始之前问几个问题，可以保证达成最有希望的谈判布局，即由正确的谈判方，在正确的一张或多张谈判桌上，按正确的顺序，处理正确的议题，并面对正确的无交易选项。若能以更有利的方式重新布置谈判桌，还能克服那些单纯依靠人际努力无法克服的障碍。

　　你纳入“价值最高的”谈判方了吗？一家包装企业拥有创新技术，以细分市场为目标，为了把公司卖给“业内”两家拥有更大规模包装业务的潜在买家之一，参与了与他们的价格谈判，结果却令人失望。一般情况下，处于这种境况的公司将继续与更多潜在买家展开谈判，争取更高的估价，并逐渐修正自身的谈判战术。然而，这家包装企业对其谈判方式进行了反思，发现了一种新的谈判布局方式，其赢利潜力要大得多。

　　经过重新思考后，该公司意识到：它的主要客户之一，一家大型消费类产品公司，可能会对该公司的技术以及独特包装产品的独家使用权给予较高估价。因此，该公司开始与这家消费类产品公司谈判，以它作为潜在买家。

　　这个举动除了发掘出一个全新的价值来源，大幅度抬高了可能的售价之外，还对“业内”包装公司构成了更大压力。它们有可能会面临更激烈的竞争，并且可能无法象那家消费类产品企业所许诺的那样，向客户提供具有鲜明特色的包装。

　　总之，在销售过程开始时，这家包装企业无论使出了多么高明的谈判技巧，却终究是坐在了错误的谈判桌旁，与错误的谈判方进行谈判，对方的利益与己方将售价最大化的目标不符。潜在的“高价值”谈判方，即有望对此项交易给予最高估价的那一方，未能参与最初的谈判。

　　你纳入有潜在影响力的谈判方了吗？为了提高让谈判对象给予肯定答复的几率，应该首先分辨出，谁对谈判对象具有影响力。在一个案例中，有一位企业主急于卖出自己的企业，他的本能告诉他：应立即与潜在买家的首席执行官进行谈判。但在进一步思索之后，他选择了另一条途径。

　　谈判对象公司的CEO在收购事务方面会征求谁的意见？当然是他的首席财务官(CFO)。这将是一个关键人物。但经过慎密的研究，该业主又发现，财务部有一位分析师很受CFO的尊重，而这位分析师几乎肯定将负责开展估价工作。

　　与CEO初步接触后，这位企业主的顾问们花费了一番功夫，确保那位分析师对这桩交易持支持态度。当与CEO的紧张谈判最终展开时，前期工作已经完成。CEO向他的CFO征求意见，CFO又向他最器重的分析师征求意见，而分析师从内部对卖方的要约给予了肯定。

　　联合国的职业外交官拉赫达尔•卜拉希米(Lakdhar Brahimi)最近参与了阿富汗和伊拉克临时政府的谈判。此前，他曾为延续了17年之久的黎巴嫩内战寻求外交解决方案。但谈判在布局上并非只纳入了各交战派别的领导人。

　　卜拉希米先生说：“我们在吉达(沙特西部城市)会面，讨论我们的计划。我们需要美国人的支持。我们需要联合国的支持。我们需要法国的支持，因为法国与(黎巴嫩)基督教派别的关系十分密切，我们也需要梵蒂冈的支持，因为梵蒂冈在当地也很有影响力。因此，我们去了贝鲁特、大马士革、巴格达、巴黎、罗马、华盛顿、纽约、伦敦、莫斯科和北京。那是第一步，其目的是确保所有具有影响力的方面都真正介入。”

　　你设置了正确的无交易选项了吗？在最初的谈判双方布局中增加谈判参加者的数目，以充实己方的最佳无交易选项(即在你对原先的谈判对象说“不”之后退出谈判的选项)，是许多顶级谈判家的标准做法。

　　马丁•利普顿(Martin Lipton)是熟知纽约收购交易的律师和职业谈判家。他把在谈判初始布局中引入竞争所增加的价值，与双方谈判中更高谈判技巧所具有的价值进行了对比：“在谈判中引入其他方面的能力，远比在后端(谈判得到)每股多一美元更重要。前端的重要性大约是50%，而后端的重要性只有大约1%或2%。”

　　的确，将双边谈判的布局转变为更接近于拍卖的架势，有可能改变整桩交易的心理态势，加大竞争压力。

　　千年制药公司(Millennium Pharmaceuticals)是一家1993年创立的新企业。经过一系列的联盟和收购谈判，企业在不到10年的时间里发展为一家数十亿美元的大公司。前首席商务官史蒂夫•霍尔茨曼(Steve Holtzman)解释了增加谈判方数目的内在逻辑：“每当我们觉得有可能与某家企业达成交易时，我们会立即联络六家别的企业。当然，协调所有这些关系会让人发疯，但这会改变谈判桌另一边的看法，这是其一。第二，这会改变你的自我感觉。假如你相信还有其他人感兴趣，那么你的吹嘘就不再是吹嘘，而是真实的东西。”

　　你聘请了合适的代理人了吗？在有谈判代理人参与的谈判过程中，至关重要的是要找到具有合适技能与知识的代理人，并要精心设计聘用合约，保证代理人的利益与自己一致。不过，即使有了精心构思的合约，加上技巧高超的代理人，可能还不足以确保谈判成功。

　　约瑟夫•巴舍尔德(Joseph Bachelder)是一名擅长企业高管薪酬谈判的律师。有一次，他在第一次谈判结束后，就把他的客户拉到一边。公司的董事会已选定由该名客户接任首席执行官，并正在拟定他的薪酬方案。巴舍尔德先生告诉他的客户，他的所有要求都将在谈判中得到满足。为什么他对彻底的胜利如此信心十足？巴舍尔德先生解释说，因为董事会已指派公司内部深受尊敬的律师来负责谈判。

　　为什么说这是一个错误呢？这不是一个有效性的问题：这名律师无疑是一位技能高超的谈判家。然而，正如巴舍尔德先生乐滋滋地对他的客户所说的：“当这一切结束的时候，你将是那个人的老板。他当然明白这一点。他不会跟你在任何事情上为难的。”

　　在这些关键的谈判中，董事会应当从公司外部聘请一位专家来担任它的代表，而且这位专家的利益和激励措施应与公司一致。更普遍地说，企业的管理人员应当认真研究候选代理人的其他利益和关系，以确定他(或她)能否成为合适谈判布局的一部分。

　　你纳入了必须批准谈判结果的人士了吗？与那些必须批准谈判的人士预先审查拟议中的交易，可能是明智之举。比如，当旅行家集团(Traveler’s)和花旗集团(Citicorp)酝酿合并的时候，两家企业的老总，约翰•里德(John Reed)和桑迪•威尔(Sanford Weill)，一起拜访了美联储主席格林斯潘(Alan Greenspan)，以了解美联储对这项交易可能采取的态度。监管机构的介入，往往意味着各方围绕交易的可接受条款展开积极谈判，而不是被动地等着监管机构高高在上地对提交的合并申请进行批准或否决。

　　谈判方太多，会使谈判不必要地复杂化吗？许多谈判布局在简化和精简后变得更有希望。比如，在有关技术标准的谈判中，与其让所有谈判方都参与，使谈判过程变得虽然完整却难以控制，还不如让业内处于主导地位的两家巨头先在它们之间商定标准，然后让较小的公司一一参与进来。在其他一些情形中，与谈判结果没有真正关系，却显得碍手碍脚的谈判方，也许最好被排除在外。

　　谈判桌上的谈判战术和人际技巧，固然是人们对谈判最熟悉的方面，但实际上，是谈判桌外的谈判布局才塑造了谈判者们决定战术和人际动作所处的环境。这些准备行动(其中一些在上面作了描述)，决定了谈判布局究竟能否带来一个成功的交易。

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