在诸多裁员实践中，如何确定合理的裁员标准并且开诚布公地与员工沟通对于最大限度的减小裁员的负面影响有着举足轻重的作用。
　　
　　辨别偏差

　　目前，除非是战略性业务转型造成的整个业务团队裁减等情况，多数公司在确定裁员名单时的关注点是找出那些公司不想保留、希望裁减的员工。因此，这项工作变成了要求各级经理寻找“最差员工”的苦差，不敢妄下判断的经理只能依靠已有的绩效考核结果进行强行排序，而没有考核历史数据的经理在无奈之下甚至会组织所有人背靠背打分来确定。后者显然有失合理，但前者也有可能出现较大偏差，主要原因有二：

　　其一：绩效考核结果本身可能不尽合理

　　以绩效考核结果作为裁员的唯一标准，则对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。但大部分国内公司在绩效管理和考核方面目前仍然处于摸索和改进的阶段，很难拿出令人信服的历史数据。

　　退一步说，即便是在绩效管理方面卓有成效的公司，由于绩效管理体系和裁员的出发点和目的不同，前者的结果并不必然可以被后者所用。前者是战略执行情况的跟踪管理工具，它应该是设定合理目标、确定行动计划、跟踪执行情况、定期回顾调整以确保总体目标实现、最后根据员工业绩目标的实现情况给予相应认可(即考核评估结果)的动态机制。考核只是最后将员工业绩表现量化的一小部分。在绩效管理体系设计中，如果过分考虑要将员工按照表现排序并进行“优胜劣汰”，则容易在关键业绩指标选择环节偏离了正确方向(例如：过于强求指标的可量化性、横向/纵向可比性等，而忽略了与公司战略密切相关但相对不好衡量的指标)，在目标值设定这个很难做到绝对公平的环节更是成为了“讨价还价”的战场，而经理和员工对这套体系的误解可能会使他们对整个绩效管理体系产生抵触情绪，不仅没有办法得到合理的评估结果，而且可能使整套体系完全失效甚至对公司战略目标的实现产生负面效果。对于公司来说，通过绩效管理体系确保战略的执行要比得出员工排序要重要的多，因此，在绩效管理方面做得好的公司，通常更看重的是绩效沟通和改进的过程，而不是结果，因此其结果的可用性也相对降低。

　　其二：绩效考核结果不能全面反映员工价值

　　公司是否聘用一名员工归根到底是根据该名员工可为公司带来的价值决定的，裁减一名员工也是因为他给公司带来的价值预期相对较小。但是员工以前年度的业绩表现与他未来对公司贡献的大小之间不能划上等号。也就是说，某员工上年度业绩表现好，并不一定说明他的能力好，更不意味着他可以适应未来的公司战略和文化并能对之产生贡献。

　　换角度思考

　　那么怎样才能确定相对全面且合理的裁员标准呢？我们不妨换一个角度来看。对公司来说，做出裁减或留用的决定是为了更好地发挥人力资源的最大效用，包括发挥员工个人的最大价值和整个人员队伍的整合效应。因此，我们可以把关注点从原来的“要裁掉什么人”转移到“未来需要什么样的人才队伍”上来，确定什么样的人员是我们要保留的，具体可以从三个角度来判断：业绩、能力和人员差异性。

　　角度一：员工以往的业绩表现

　　虽然上文提到了员工的业绩表现作为裁员的唯一标准有不妥之处，但考核结果仍然不失为考量员工的一个重要角度，特别是在系统化地开展绩效考核工作的公司。在运用以往的绩效考核结果来判断该员工未来可能的绩效表现时，需要重点关注两点：

　　(1)绩效表现的稳定性。那些时高时低的考核分值很可能是受了偶然因素的较大影响，或者说明该员工的工作状态不够稳定。因此，在有条件的情况下，尽量参考多年或多期的绩效评估结果。

　　(2)对绩效目标和行动方案的执行力度。除非是统一的绩效目标，否则无论在设计绩效管理体系时如何科学和严谨，都难以避免不同部门和岗位之间目标实现难易程度的差异，因此不能单纯根据考核分值去识别真正高绩效的员工。高绩效员工的显著特点是能够根据确定的业绩目标提出合理的行动方案，严格执行和上级充分沟通的方案，并且根据实际情况确定行动方案调整的必要性，如果需要调整，则与上级开展新一轮计划、执行、审查的循环。因此，经理在评估下级员工是否高绩效员工，更应该关注他/她对计划的执行力度和及时纠正偏差的反应速度，具体可以从考核期间的定期绩效面谈纪录中获得相关信息。换句话说，就是更加注重员工在过程中的动态表现，而非作为最终结果的数字。

　　角度二：员工能力和未来业务需求的匹配

　　在人力资本对于竞争越来越重要的市场环境下，建立一支与业务发展所需能力相匹配的人才队伍显得尤为重要。简言之，就是根据公司战略和业务发展的需求确定对人才队伍的总体能力需求(对公司最重要的能力是什么，例如：学习和创新能力，或者是客户关系建立和维护能力等，取决于不同的公司战略定位)和各岗位系列的具体能力要求(例如：对工程项目经理岗位所要求的项目管理能力等)，然后识别具备或者接近具备这样能力的人员，放在合适的位置上，并进行持续的培训和发展。如果用在裁员工作中，则见下图：

　　根据能力鉴别符合未来岗位需求的人员需要有良好的能力管理基础和较为充裕的准备时间，更加适合于主动推行流程优化或业务逐步转型而使岗位和人员结构性调整成为必须的公司。这类公司对于因结构性调整而导致的裁员有着更充裕的准备时间和管理更细致化的需求，同时也提供了更好的管理变革契机。而对于那些迫于经济和市场压力而进行裁员的公司，多数并没有很长的准备时间可以斟酌考虑，强调的是“快刀斩乱麻”。因此，只有已经建立了能力素质模型进行了日常管理的公司才能较好地从能力角度对员工进行裁减或保留的判断。

　　角度三：保持未来人员队伍的差异化

　　人力资源效用最大化最终讲究的是员工队伍整体创造的效益，因此在制定裁员名单时应该适当关注保留下来的员工队伍是否还有足够的多样化来保证整体队伍的活跃和高效。一般来说，除了大多数企业通常关注的员工背景、年龄、知识结构等方面以外，还可以从以下两个方面来考虑员工队伍的多样化建设：

　　(1)根据其个性决定的、在团队中通常扮演的角色。对于经常需要以团队形式开展工作的公司来说，员工的团队合作能力很重要，但是如果留任员工都属于团队领导型人才，则该团队也很难获得成功，因为一个成功的团队需要不同的角色。根据Meredith Belbin博士的研究，一个成功的团队通常需要有以下角色的存在：实施者、主席/协调人、塑造者、种植者、资源兼容者、监控与评估者、团队协作者、扫尾者等。而在团队中(特别是规模足够大的团队中)担任何种角色通常是由员工的性格特征和一定的后天训练决定的，因此，在确定留任员工时，要考虑哪些员工可以承担起团队中的那个或者哪些角色，如果暂时缺少部分角色，哪些员工使可以被培养为那些暂缺的角色。

　　(2)根据员工职业发展的定位。一个公司中总是有不同类型的员工，根据托马斯·德朗(Thomas J. DeLong)和维尼塔·维杰亚拉加范(Vinneta Vijayaraghavan)的研究，员工可分为A、B、C角：前者就象舞台上的大牌明星，通常是公司的“明星员工”，雄心勃勃并且能力卓越，是获得快速提升的A角，它们构成员工队伍最上面的10%；后者是为了保住饭碗而苦苦奋斗的C角，构成最下层的10%；而最多的是位于中间的B角，他们“永远不会获得最多的收入或争取到最大的客户，但也不大可能使公司陷入尴尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因为“不愿意引起他人的注意”、“非常重视工作与生活的平衡”或者“能力所限或缺乏创业精神而成为平凡之辈”等等原因，但他们的作用却不可忽视——“因为他们主观上总是想稳定地呆在那里，客观上也较很少受到外界的诱惑或者内部权力更迭的影响，历经多次变革而具备了相当的沉稳，成为经济困难时期的‘压舱石’，重组时期最快适应且帮助大家树立信心者，并在管理层新老交接过程中起到了重要的平衡作用”。

　　作为公司领导者，在确定未来人员构成时，除了要设法保留具备卓越才华、富有冲劲但却更容易流失或走入极端的A角，也需要保留相当比例的B角来保持队伍的稳定、忠诚和持续性，形成一种彼此制衡、相互促进的动态平衡。在大规模裁员时，如果团队中只保留了优秀的A角，可以想象，在未来的日子里，团队的整体战斗力会因内耗而大大削弱，最终会成为短期内可能有不错表现、但长期来看极不稳定的一支队伍。

　　以上提出了裁员是应该考虑的三个维度，如果三者的结果冲突，应以能力分析的结果为主，业绩其次，最后才是员工多样性的考虑。由此可见，建立一套合理的能力素质模型、开展良好的能力管理对于企业非常重要，不仅是在业务高速发展期能对招聘、培训、员工评估发展的支持作用，在业务转型、战略性撤退等阶段也能对合理重组员工队伍起到举足轻重的作用。

　　(作者系毕博管理咨询经理)

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