吉娜是一个中等规模公司的运营经理，在一次与公司高级管理人员的会议上，双方陷入了争执，紧张的气氛已经持续了两个小时。在过去的六个月里，她全力以赴，力图降低公司的成本，但到目前为止，成效甚微。

    于是吉娜召集了这次会议。毫无疑问在会上人们将大谈没有采取措施来削减成本的原因。为了在公司创造坦诚交流的氛围，吉娜已经付出了艰苦的努力。

    在会上，吉娜的话音刚落，一个经理就提出了一个刁钻的问题："吉娜，这六个月来你一直在寻求削减成本的途径。但是我们的响应确实不是很积极。如果你不介意，我倒想告诉你一件事－－－就是这件事使得我们很难去推动成本的降低。"

"好啊，你接着说。"吉娜说道。

    "你一直要求我们用双面打印，要求我们推迟电脑的换代、要求我们放弃改善办公条件的机会，而你自己却重新装修了办公室。据说光是办公家具就花了10,000美元。对吗？"

    这时，谈话到了关键时刻。顾名思义，"关键性谈话"（crucial conversations）都是些棘手的话题，其结果会对你的生活产生巨大的影响。在某些时候，你的日常习惯将永远被改变，或者变得更坏，或者变得更好。开诚布公地讨论公司的成败，将影响到你和你身边的每一位同事的关系；拒绝给予一位早就该升迁的下属更高的职位，毫无疑问将威胁到你和同事的工作关系。甚至一些鸡毛蒜皮的小事，比如讨论部门间的职责界限，也会影响你和其他经理和雇员的关系。如果你对一次看似微不足道的谈话处理不当，一种不良的行为模式就会建立，它将反映到你进行的所有关键性谈话中。

     每一次关键性谈话的核心都是相关信息的自由交流。人们坦诚地表达自己的观点、分享彼此的感受、阐述自己的论点。这种思想和感受的独特组合形成了你个人的"信息库"（pool of meaning）。它不仅为你提供信息，还是你每一次行动背后的助推器。

    当两个或更多的人们开始一次关键性交谈的时候，一般情况下他们的信息库各不相同。他们的观点各异，自说自话。

    擅长交谈的人会尽力让每个人都把自己的意见加入到共享的信息库中，虽然他们并不赞同所有人的观点，但他们能尽量让每一种观点都有表达的渠道。共享的信息库帮助每个人做出更好的选择，同时无论做出什么决定，他们都会心甘情愿地去实施。一次公开讨论让大家能畅所欲言，并充分参与信息的自由交流，最终大家明白：共同达成的解决方案才是最佳方案。因此，实施起来也就十分坚决。

    在工作中，在与个人的切身利益相关的事情上，人们容易出现过激情绪，更需要建立一个共享的信息库。接下来我们将列举一些常见的情况，并提出解决方案。
不守协定

    棘手时刻："我的同事们都很虚伪。我们一起讨论改进工作的方法，但到头来，他们却不遵守当初的协定。"

    解决方案：如果你的同事没有按照你认为正确的方式来处理事情，那么你应该直接说出来。例如，如果大家共同商定采取措施遏制随意性开支，以节约资金度过暂时的财务困境。然而就在次日，其中的一个经理就食言了：为六个月一期的经理培训项目预付了培训费－－－这笔支出似乎就是"随意性"的。

    另外一位团队成员把这一切看在眼里，但他并没有意识到，这正是进行关键性谈话的最好时机，这次交谈将决定在这个问题上该团队是继续携手一致还是分崩离析。相反，他认为应该由上级领导来追究该经理的责任，于是就选择了保持沉默。等到上级领导发现了这一事件并做出处理之后，制定的政策早已被违反，钱也花了。大家都没有了实施新计划的动力，于是该团队的资金很快就短缺了。

    当各团队意欲进行激进的变革，或采取新举措时，他们应该对可能出现的违反做好准备。成功并不靠按照新计划办事，而是取决于当有团队成员可能回到老路上去时，团队的其他成员要与之进行关键性谈话。

盲从领导

    棘手时刻："我的员工们喜欢揣摩我的心理，尽挑我爱听的话说。但在处理问题的时候，他们却不怎么花心思，因为他们怕我不同意他们的意见。"

    解决方案：在你采取任何措施之前，先找自己的责任。看看是你造成这个问题的，还是前任领导者的后遗症。不要问你的员工。如果他们已经对你采取消极服从的态度，你再去问他们，他们就会矢口否认。最好是向一位关注你的行动的同级同事咨询，要求他给出最诚恳的反馈意见。是不是你的处事方式导致员工消极服从你？如果是，再请你的同级同事指出你的具体行为，学习他的处理方式。共同制定一个解决方案并加以实施，并继续向他寻求意见。

    如果问题源自前任领导者的失误，则可以和员工进行公开讨论。在团队会议上指出这一问题，然后询问员工的意见。不要期望用命令方式来解决问题。要奖励冒险"进谏"者，当员工提出与你的意见相左的观点，要感谢他的坦诚相告。

有负厚望

    棘手时刻："一个能干的员工错过了一个重要的截止日期，我在犹豫以后该不该再信任他。"

    解决方案：处理此事，要对事不对人。在对他人重新建立信任的时候，不要把标准定得太高。可以在一件事情上信任他们，但别把这种信任推广到任何事情上。此时此刻更妥当的处理方式是，把你的忧虑讲出来。试探性地说出你所看到的情况，"我有一种感觉，你只告诉了我你的计划好的一面。我也希望看到其中的潜在风险，这可以让我更放心，对不对？"如果他们还是躲躲闪闪，就应该直言相告了。

    此外，别把降低信任作为一种处罚手段。如果员工的某个失误导致了你对他的不信任，切记不要让它过分影响了你对这个员工的整体判断。如果你不断强化对他人的不信任感，你的行为方式就会导致员工越来越不值得你去信任了。你将陷入一个"自招失败"（self-defeating）的怪圈：不想要什么，偏偏就得到什么。

缺乏主动

    棘手时刻："一些成员只按吩咐的去做，不多出力也不少出力。如果碰到问题，他们只会简单地处理。但如果措施没奏效，他们就会放弃努力。"

    解决方案：如果你希望某人更加积极主动，你就应当直接告诉他。给他举些具体的例子，说明一个人面临障碍时浅尝辄止的后果。同时，提高工作完成的标准，并让员工清楚了解这一点。与该员工共同探讨这样的问题：为了在寻求问题的解决方案时更有毅力和创造力，应该怎么去做。

    例如，"我曾经要求你在我出差回来之前完成这项工作。你遇到了困难，但你没有尽力和我取得联系。在我的整个旅程中，你原本应该和我保持联络的，对不对？"

需要注意的是，你为了某人缺乏主动性而采取弥补措施的方式。你是否也要承担没有跟进的责任？如果是，告诉该员工你对此负责。你是否为了保证工作的及时完成而要求一个以上的员工来承担同一项任务？如果是，和最初分配到此项任务的员工交谈，要求他及时报告工作的进展情况。这样，只有在真正需要额外资源的时候，你才会在这项工作上配置更多的人员。

选错话题

    棘手时刻："这不是个单独的问题，我不得不就同一个问题反反复复地跟每个人交谈。我感觉，我要么喋喋不休，要么息事宁人。有没有其他的处理方法来解决这样的问题？"

    解决方案：学着观察行为模式，不要就事论事。用一段时间持续观察人们的行为。例如，如果一个人开会老是迟到，经提醒后他答应改正，那么下一次交谈就不应该再围绕着他行动迟缓来进行，而应该是谈论他为什么没有信守承诺。这个问题涉及到信任和尊重。

    人们的情绪经常变得过于激动，远远超出谈论的话题本身所能触发的程度，这是因为他们讨论的话题没有选对。如果你的确对一种行为模式特别反感，但谈论的却是最近发生的另一件事，当然你的情绪就会过分激动。

    相反，如果选对了话题，你取得的谈话效果就会大相径庭，你的情绪会平静下来。当你谈论真正使你忧虑的对象－－－即行为模式－－－的时候，你会更加冷静沉着，交谈的效果也会更好。不要陷入单个事例的泥淖，否则你的忧虑就会显得微不足道。要谈论整体性的行为模式。

桀骜不驯

    棘手时刻："和我交谈的员工不仅仅是怒气冲天，他们变得不服从领导。我该如何处理不服从领导的情况？"

    解决方案：要表现出你不能容忍下属不服从领导的情况的态度。直接说出来，但同时要尊重对方。在不尊重的态度升级为谩骂和不服从领导之前，把问题解决掉。让当事人认识到，他对当前问题的过激态度正在导致事态朝着更加危险的方向发展。比如，你可以这样说："我想暂时放一放时间安排的问题，等会儿再接着讨论。你把说话的声音抬得那么高是对别人的不尊重。我希望能够帮助你解决问题，但是如果你继续这样，我也会采取强硬的态度。"

    如果你能够及时发现员工不服从态度的苗头，可以与人力资源专家进行讨论并寻求帮助。

擅做主张

    棘手时刻："我的团队里有很多优秀的员工，但他们的做事方式总是让人感到意外。而当他们遇到问题时，已经太迟了。他们总是有冠冕堂皇的理由。"

    解决方案：要让员工清楚认识到，一旦你分派了一项任务，只有两种可以接受的处理方法：员工必须按计划完成任务，或者当他们遇到问题时，必须及时向你汇报，不能有"意外"发生；如果员工认为另外一项工作需要先完成，他们应该让你知道，也不能有"意外"发生。

    向员工阐明"无意外"规则和你对实施该规则的坚决态度。当有员工第一次以合理的理由向你报告工作未能及时完成－－－但在问题刚出现时他却没有立即向你汇报时，你应把这种情况当作新问题来处理。你可以说："根据以前的协商，你应该及时向我汇报情况。但我没有接到你的电话，为什么？"

无视规则

    棘手时刻："大多数情况下，那个我希望帮助他改进的员工违反了所有的谈话规则，特别是在关键性交谈的时候。"

    解决方案：假设该员工在任何时候和几乎所有人交谈的时候表现都很差，你将从何处着手？要谨慎地选择话题。这时，可以从两个方面来考虑：首先，该员工的哪方面让你最头疼？"他谈话的态度总是很差，说出的话让人感到难受。"其次，最容易解决的是什么方面？"他从不知感激他人。"

    找出那些最使你痛苦、但相对来说还不是最不好开口谈的事情进行交谈。首先确立彼此的共同目标，将谈话限定在对方能关注的范围内。

    如同大多数交谈的技巧一样，如果你希望控制关键性交谈的进展，就不要试图用沉默或者敌对的态度来迫使他人接受你的观点。要让交谈维持下去，直到你找到了一种符合共同目标的解决方案为止。

    切记：共同目标不是一种技巧。要成功地进行关键性谈话，你必须真正关心他人的利益，而不是光盯着自己的利益，目标必须是相互的。

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