企业从初具规模，销量一路狂飙至今，销量开始停滞不前。老板寻找原因，发现原先那些营销干将从“快牛”变成了居功守成的“疲牛”、“懒牛”。于是开始鞭打快牛。然而，疲牛懒牛不是打了就会动的。　　老板无奈之下，引入新鲜血液来刺激、替换这些昔日元勋，可是疲牛懒牛总是依托自己在公司的种种优势，让一批批销售新人轮班走路。就算有优秀的营销新人历经苦难留下来爬到销售主管的位置，他又从原先的快牛变成了疲牛懒牛。　　难道这是谁也逃不掉的死循环？　　现象篇　　老板斗“老牛”引发的三方血案　　几乎每一家企业，都会存在一些营销“老牛”。　　在老板心目中，这些人具有双重身份。他们既是企业成长历史中辉煌成就的创造者，也是企业发展道路上增长乏力的“阻力军”。　　居功自傲、固步自封、脾气见长、管理失控，不知什么时候，昔日的营销干将们从“快牛”变成了“疲牛”、“懒牛”、“笨牛”、“犟牛”。　　与此相应，企业的销售业绩也牛味十足，走一步停三停，抽两鞭动一动，把老板们恨得不行。　　“只要思想不滑坡，办法总比困难多”，羊性的老板苦口婆心、好言相劝；　　“今天工作不努力，明天努力找工作”，狼性的老板威胁利诱、目露凶光。　　但如此粗暴的方式往往并不奏效，老板们开始引入职业经理人“空降部队”，斩首行动、外科手术，首当其冲瞄准的就是牛头位置的营销大佬儿。　　于是，新兵和老将，快牛与慢牛不可避免地形成了争斗。前者要证明“我行”，后者要证明“至少这次老板看走了眼”。　　双方在营销思路、营销方法上的争议，或者绵里藏针、或者刀剑出鞘，但往往打着企业利益的幌子，让局外人看了个云山雾罩。　　三方血案由此引发。　　失去环境支持，新牛没干好，只能就此走人，结局是背上了能力不行的恶名；暗中总使坏，老牛越发尾大不掉，留下品德败坏的印象，下场也很是不妙；最可怜的当是老板本人，业绩没上去，惹了一身臊。　　队伍改造失败等于被打了一记响亮的耳光，还得找老兄弟们喝酒，“当初我就看这小子不地道，幸亏你们发现得早”。　　老板斗老牛，不斗不行，斗不好更加不行，那么怎样才能避免血案再度发生？　　老板“喜新厌旧”　　一个年产值数亿的小家电企业老板，曾经大倒“老牛”的苦水。　　一是知识结构不行，“都信息化时代了，有些营销干部对电脑的了解，还停留在只知道哪个键是开机。上ERP这个费劲呀，出现屏幕保护图案，就以为系统坏了。”　　二是学习能力不行，“不会你就学呗，企业出钱到外地培训，一个人三天就要一万八，就这样还有不去和上课睡觉的。”　　三是实战技能陈旧，“来来去去就是那三板斧，只会要人、要钱、降价，促销方案跟10年前的几乎一模一样。”　　四是发展意识落后，“总觉得自己对行业、对渠道很熟悉，下市场就是和代理商喝酒吃饭扯淡，从来不琢磨往前看。”　　五是功臣心态严重，“就这样还豆腐掉在灰堆里——吹不得、打不得，汇报工作跷着二郎腿说话，一批评就拉长个脸给我看。”　　在老板心目中，一个在山顶的人和一个在半山腰的人沟通是很痛苦的事，因为距离太遥远，双方视野和角度不同。这种心理上的距离比能力上的距离更难跨越。　　“不换思想就换人”，老板们是这么说的也是这么做的，只要企业不产生大的动荡，牺牲多年情谊也只能在所不惜。　　老牛如“中年怨妇”　　“此山是我开，此树是我栽”，老牛们好不容易熬到头儿，正想美美享受一下胜利果实，忽如一夜寒风来，老板空降“摘桃派”。　　此中痛恨与伤心，不足为外人道矣。　　虽然谈不上“献完青春献子孙”，但毕竟最好的时光交给了企业，老牛们自然也知道自己市场竞争力在弱化，但交权让位的这一天似乎来得过早了些。　　对老板，总难免有怨妇一样的不平。　　嫌我人老珠黄了？当初你还夸我如花似玉。　　新人就一定好吗？谁知道是不是蛇蝎心肠？　　她怎么能和你一条心呢？不过是捞一票就走，打一枪一换山头。　　你看她年轻貌美、百般殷勤，小心让这“狐狸精”摄了你的魄，勾了你的魂。　　在这种心态下，老牛看新牛，毛病到处有。　　其一，把“年轻”看成“只会幼稚创新”。“在大企业工作过有什么了不起，你知道这里水有多深？闭门造车、照搬照抄，不栽跟头才怪”；　　其二，把“貌美”看成“利用学历唬人”。“懂理论、擅言谈有什么用，市场是真刀真枪拼出来的，纸上谈兵、夸夸其谈，看你怎么收场”；　　其三，把“百般殷勤”看成是“存心让人好看”。“就你积极，就你关心销售业绩？节假日都加班，没事就往老板那儿跑，你可以只身赴任，我们可都是有家有室的人”。　　在老牛的心目中，新牛的积极性高，是最可恨的一件事，越发把自己比得几乎一无是处。　　他们认为，后来者尚处在“个人投入期”，卖力气是应该的；而自己已进入了“个人回报期”，二者根本就不可相比。在企业吃过苦的，理应该享享福，怎么刚能喘口气，一来新人，就又得疲于奔命了？　　风格、习惯、利益上的冲突使双方更加势不两立。不帮忙已经算是宅心仁厚的了，放冷箭也并不算稀奇。在内心中，老牛们总盼着新牛摔倒，实在不倒，就在关键时刻踹上一脚。　　新牛似“小妾当家”　　《红楼梦》里有一个平儿，这是新牛到企业后的真实写照。在凤辣子和琏老爷之间周旋，光有治家的本事不行，如果没点儿政治头脑，那就真会死得很惨。　　通常情况下，老板斗老牛，是以循序渐进的方式。　　新牛如果不是背景、资历十分强势，大多只能做老牛的副手，类似平儿的角色。这种副手多会代理某一方面或几方面的职权，位不高但权重，实为“小妾当家”。　　那就如鲠在喉了。老牛必须要从嗓子眼里拔出这根要命的毒刺。　　而新牛的任务则是站得稳、能管好，找时机把老牛替换掉。个中艰难可想而知。　　最大的问题就是“妾身份不明”。　　说是副手吧，又要负总责。一旦业绩上不来，老板发现“有你五八没你四十”，立马请你走人，因为大家根本没交情可论；　　说是负责吧，又说了不算，一旦遭遇困境，多数人都在一旁幸灾乐祸地看，少数人则贴身监视、一心捣乱。　　这时候的营销团队无疑会分成两派。大家都忙着站队，中间派也会被视为叛徒，受到老牛的坚决打压。　　在保守派发起的利益保卫战中，他们往往理直气壮、人多势重。具体的方式无外乎三种：　　拥兵要挟是最低等的手段。老牛们一旦被怒火冲昏了头脑，就会做出罢工、围攻之类的事来。这时候矛盾就转移了，变成直接挑战老板、拿企业利益开玩笑，即使这次威胁老板成功，以后也在劫难逃，等于间接促进新牛转正。　　暗中挤兑是最常用的手段。老牛们心有不甘但嘴上很甜，举双手支持改革，伸一脚出去下绊。这时候老板即使有所察觉，也不会公开翻脸，只会责怪新牛道行不高、水平不到，久而久之，新牛受不了这种窝囊气，早晚挂冠而去；　　劝降收服是最高明的手段。老牛们一打一拉，一边动武一边谈判，利用原来对业务人员、渠道代理商和营销信息资源的掌控，让新牛顺从就得到好处，抗衡就遭遇危机，几次下来形成条件反射，不得不乖乖就范。　　对新牛来说，三种情况下最后一种结局最惨。　　一家药业集团老板曾感叹：“本来指望新人来了能改变局面，但搞到最后他给原来的营销老总擦鞋、点烟、做跟班，要他又有什么用呢，看着都碍眼。”　　老板斗“老牛”的真实目的　　与大多数人想象的不同，老板斗老牛，并不是双方在较劲，而是新牛、老牛、老板的三方博弈。在此类博弈中，新牛在进攻、老牛在防守，而老板则是坐山观虎斗。就这个意义上说，新牛不能指望得到太多来自企业最高层的帮助。　　也就是说，营销队伍能否“改朝换代”，往往取决于新牛的专业水准和政治水平，而不能只寄托于老板的决心。　　老板并不一定非要“换血”成功，有时如果能达到对“疲牛”、“懒牛”、“笨牛”、“犟牛”有所触动的结果，也是可以满意的。　　这样说来好像有点没天理，新牛做好了，老板得到最大利益；新牛做不好，外人走开，人家老兄弟之间还是不伤和气。　　但现实往往的确如此，这是因为老板清楚地知道，老牛之所以表现出今天的不思进取，未必就全是他们个人的原因。　　比如企业对市场一线干预过多，影响了最终的销售业绩。　　比如为企业平衡后方人员心理，有意降低、分薄了营销部门的奖励；　　比如企业有承诺过多而无法兑现的现象，历史上严重伤害过营销人员的士气；　　比如任务指标体系不够科学合理，对营销部门要求过高，导致年度目标实际上无法完成；　　比如，企业产品质量、定价机制、品牌建设存在重大缺陷，营销人员心有余而力不足，天长日久丧失斗志，等等。　　这些问题可能来自企业战略层面、组织层面、制度层面，其中既有激励、授权的问题，也有企业资源不足的问题，都不是短期内可以一蹴而就解决的。　　在这种情况下，老板也知道营销队伍马上发生根本性的改变是不可能的，借助外力引入“空降部队”，只不过是敲山震虎的一种手段而已。而如果这种手段真的达到了使营销人员面貌一新的作用，那几乎就可以算作是一次意外之喜。　　快牛变懒的信号　　由于快牛的掩饰，其懈怠有一定的隐蔽性，但既然是由快变懒，慢是必然的，一定会反映在某些现象上。　　销售变化　　不管快牛如何掩饰，销售数据出现停滞、下滑是一定的。　　当然，导致销量下滑的因素很多，排除结构性、战略性和市场变化影响和淡旺季等因素，在同等条件下，原本增长的没有增长，原本持平的没有持平，都是快牛变懒造成的。只不过，有的是快牛发泄心中对不公的不满，有的是做给老板看的，要反向证明自己的价值。　　不管怎样，快牛变懒或变慢是个不争的事实。如果发现不及时或处理不得当，快牛假慢假懒很快就成为真慢真懒了。　　方法篇　　换岗：让老油条不得不跑起来　　桌面太乱？就换位置　　在一次办公会议时，行政部门提出一个问题：办公室员工的桌面总是乱七八糟的！虽然每周一开晨会时总是强调大家要注意平日及时整理整顿，做到日事日毕，日清日高，可员工要么表面处理一下，把桌面的东西暂时塞到抽屉和柜子里，一天后恢复原状；要么就说，你看我的工作确实需要这么多文件，文件柜又那么远，为了提供工作效率，我只能放在桌面上了……　　听到这里，公司老板讲了一句：很简单啊，要想大家把东西彻底整理清爽，就调换他们的座位！　　很多企业习惯鞭打快牛，然而，快牛一旦变疲变懒，就不是那么容易“打动”的。因为很多事已经习以为常，很多人已经淡漠茫然，很多制度已存在多年……很多，很久，已经感觉不到变化，没有了忧患意识，没有了压力，也就没有了前进的动力。　　其实只要你能动到那些“懒牛”的根基，掌握“变化是不变的唯一真理”，让每个人都处于一种时刻可能的变化当中，懒牛们就会“战战兢兢，如履薄冰”了。　　不用当地郎　　封疆大吏往往决定了驻外机构的成败与否，可谓“万千重担寄予一人之身”。有的企业使用当地人，因为他们更加熟悉当地市场，有人脉关系，天时、地利、人和，用人成本还低。　　殊不知，用当地人做分公司或办事处经理有三大弊端：　　其一，负担太多。作为土生土长的当地人，不仅家里会有各种事情，七大姑、八大姨也常找上门来，必定会消耗他的体力和精力，难以集中精力全力开拓。　　其二，任人唯亲。作为封疆大吏，难免利用手中掌握的权力，安排亲戚朋友进公司，公司监控非常困难，往往最后的结局就是“任人唯亲”，整个团队的战斗力江河日下。　　其三，乐不思蜀。如果业绩做得好，自然收入不错，加上周围客户的关照、下面员工的奉迎，往往飘飘然，不能居安思危。　　“不用当地郎”的用人原则虽然不近人情，但铲除了封疆大吏疲懒的土壤，令其心无旁骛地专心工作。　　疲牛不打，还是让他走人吧！　　精英也不可能一直HIGH下去　　销售是一个非常辛苦的工作。有时候，要部分甚至全部牺牲自己的私人生活和感情，才能有所成就。　　但是，一个销售人员能有多少热情，或者能保持多长时间的热情呢？虽然因人而异，但多年用人实践的结论是：优秀的销售人员一般只有2～3年的工作热情周期，普通的可能只有1～2年。　　另外，销售人员的敬业热情也与其生命周期息息相关。一个20多岁的年轻人可以全身心地出差、加班、像陪女朋友一样地陪客户，只要有进步的希望，有成长的感觉，再加上一定程度上的经济回报，他就愿意玩命干。　　但是，当他二十七八岁时，经验相对丰富，有女友的感情牵挂，在平衡工作和生活时，一定会有所取舍和保留。于是相当多人无法一如既往地投入工作，特别是经验的增长不足以弥补大量的投入。　　至于30岁之后的中层以上管理者，所累之事就更多了。　　所以，工作状态一定程度的下滑，对于一线的销售和市场人员，对于中高层的管理者，皆概莫能外。　　虽然升职是延长工作热情周期的重要方法，但如果由于各种主客观的原因无法获得提升，员工状态继续下滑，拿鞭子再怎么抽也没什么用，甚至会起到反效果。比如，员工会心存怨气，做出不利于企业的事。　　这时，换人是基本上无法避免的事。　　因此，用人需恰逢其时才能用得好。同时，人才的周期与他的能力和心态正相关。　　疲牛不打　　时至今日，我很少看到疲牛被再次激发的成功案例，哪怕付出了大量沟通和指导的时间和精力。　　快牛怠工，该打老板　　都在批评不该鞭打快牛，那么，改为鞭打慢牛好了。　　其实，鞭打快牛不对，鞭打慢牛无效。与其鞭打慢牛，还不如鞭打快牛。　　无论鞭打快牛，还是鞭打慢牛，都不是最佳选择，是在“差”和“更差”之间进行选择。选择的结果，还是无奈选择了鞭打快牛。　　两种选择都不对，那么，错在哪里？　　错误在于“鞭打牛”的思维模式。　　多少年了，我们一直在“差”和“更差”之间选择，所以一直是痛苦的选择。跳出“鞭打牛”的思维，在“好”与“更好”之间选择，无论什么选择都是好选择。　　“鞭打牛”思维有一个基本前提，即员工处于“自我管理”状态。“快牛”既有能力，又有意愿，不用扬鞭自奋蹄。慢牛或无能力，成为笨牛；或无意愿，成为懒牛。　　鞭打“笨牛”，“笨牛”还是“笨牛”，不会因为鞭打而成为“聪明牛”。鞭打“懒牛”，或许能够成为“勤奋牛”，然而，“懒牛”之所以成为懒牛，就因为自控能力差，或者懒已经成为习惯。　　“鞭打牛”的基本管理方法是奖惩，本质上是以激励代替管理。这是一种管理者“放弃管理”，让员工“自我管理”的管理模式。　　企业只有进入组织化管理，才能够避免“鞭打牛”的现象。通过严格的组织化管理，让“懒牛”没有偷懒的机会，从而成为“勤奋牛”。　　“懒牛”没有自主管理能力，只有通过组织化管理才能改变。通过严格的组织化管理，让“笨牛”在“聪明牛”的指导之下工作，从而让“臭皮匠”变成“诸葛亮”。　　事前管理：防止快牛退化　　关键在于信息　　我们说过去的管理是事后管理，先进的管理是事前管理。　　“快牛”之所以变得疲懒，主要是企业的管理总要等待事情发生了，才去解决已经存在的问题。这时无论是“宰杀”，还是架空功臣，都是为了消灭已经变得疲懒的“快牛”。　　而事前管理则是在事情仍在发展演化的过程里，设法去掌控相关的信息，做到事前预防，尽可能去消弭“快牛”变得疲懒的机会。　　在企业管理中，对信息的管理是企业管理者最为关注的重点。鞭打不动“快牛”是因为打的部位不准，与花多少力气其实无关。相反，打得过重，反而会引起很多公司内部的冲突和问题。　　打不中部位，其实就是指老板无法掌握相关信息——不知道员工为什么能拿下订单，不知道为什么销售业绩能突飞猛进，不知道为什么“快牛”能够疲懒守成而不违反公司的考核要求和制度规范，不知道为什么激励体系对这些疲牛懒牛毫无办法。　　如果企业在业绩成长的过程中，能系统掌握和监控各种信息，并通过对信息的处理来改变员工的工作模式，那么，“快牛”就很难变得疲懒，即使出现个别疲懒的“快牛”，老板也可以轻松跳出道德的困境，直接激励或宰杀。　　升华篇　　寻找快牛的内在驱动力　　员工与企业关系的商业本质　　探讨员工与企业关系的商业本质，是为了厘清影响员工激情的企业管理背景。　　无论如何修饰员工和企业的关系，在市场化的背景下，员工和企业的关系也都只能是交易关系，只不过这个交易关系可以分为如下三类。　　或有契约关系　　也就是企业和员工之间只有简单、大致的约定。比如：企业约定销售人员的业务区域、销售量指标，每月仅支付基本的生活费用，销售人员主要的收入来自销售回款之后的提成。　　这种关系又被称为“雇佣兵模式”或“杀手模式”，以实际缴获数来决定收入。在这种模式下，员工只能将追求现金收入放在第一位。　　由于基本保障很低，为了获得当前的业务，他们往往不择手段。当企业的市场资源被劫掠一空之后，他们会毫不犹豫地抛弃现有企业，转向新的企业客户，开始新的交易。企业的情况也差不多，当销售人员踯躅不前没有交易价值时，就踢他出局！　　这种关系还造成另外一种很有意思的局面。对于一些很有成长性的产品，优秀的销售人员往往可以反制企业。他们不向企业提供市场信息、日常工作信息，导致企业不了解市场状况。虽说企业品牌才是顾客购买的指向标，但真正能够做出品牌价值的企业不足万分之一，所以企业变成聋子瞎子，只能由着销售人员成为市场的主宰。　　除了可以通吃厂商，销售人员往往还可以夹带、兼营别的产品以获得更大的收益。这种模式孵化出了几乎90%以上现在市面上的老板，“创业孵化器”这个称号对它来说是实至名归！　　“或有契约关系”的商业本质是企业将业务向其名义上的内部人员有限条件地外包。　　正式契约关系　　企业、员工双方有较明确的和细致的约定。比如，企业往往会建立较为完善的管理系统以及管理支持组织。除了明确关键业绩指标KPI，双方还会明确支持过程和细节的普通绩效指标CPI.双方除了关注当前业务，同时注重新业务以及未来业务的培养。销售人员的基本收入不低于总收入的60%，享有政府规定的各项福利和假期，有机会接受专门的培训。联合利华、雀巢、不凡帝等国际公司初入中国大陆时，采取的都是这种模式。　　在市场扩张的阶段，这种模式具有巨大的攻城拔寨的杀伤力量！不过在取得领先地位、举目四顾无敌手的时候，这种模式会导致团队化的保守和官僚。　　“正式契约关系”的商业本质是企业将一个完整的业务切割分包给不同的员工，员工的结果只有两种：要么在尽量完善自己的专业并且相互合作的情况下创造优异业绩，要么因为合作不畅或个人技艺不精，导致整体成本上升而业绩失败。　　企业业务系统的设计、业务分工安排以及业务管理水平，对于这种员工关系模式的绩效起到决定性的作用。在开放的竞争性市场取得价值标杆地位的企业，都采取这种模式。　　整合的契约关系　　壳牌中国依据公司战略对于员工的要求建立了完整的能力素质模型，既包含了各项与业务有关的常识、行为与技能，又涵盖了员工职位发展的每个阶段。通过反复的训练和评估，使员工递次具备实现公司战略所需要的能力和素质。　　以员工能力素质模型基础，企业与员工建立的不仅仅是业务业绩方面的约定，而是通过全面规范员工的知识、行为和作业技能，把员工改造为一台运作精准的“机器”，确保企业战略目标的精准实现。　　在这样的企业与员工关系中，员工被一股巨大的力量推行！积极进取的员工将被及时准确地识别出来，保守落后的员工被及时处理乃至清理。员工唯有按着公司的节奏积极进取，在公司获得成功的同时实现自身的成功。　　因为是更加完整的企业与员工关系，所以被称为“整合的契约关系”。这种关系的本质是：基于员工再造的业务委派。　　员工在企业的存在方式　　通过员工在企业的存在方式，能看出哪些关键心理状态影响着员工的激情。　　屈服地存在　　“海底捞”是众所周知的火锅品牌，所有接受采访的员工都为他们快乐而忙碌的工作做出了唯一的注解：“老板对我们很好！”　　很多企业羡慕海底捞有那样的员工。不过令他们奇怪的是，海底捞给予员工的这些待遇他们也给了，有些地方还给得更多，可在他们员工的身上就是看不出有那么多的进取心。原因何在？　　可能它的员工受到了强权的压制！他们受到了物质上的礼遇，却遭受了精神上的虐待——屈服地存在。　　有这样傻的企业吗？有！　　某净资产超过1亿元的企业的常务副总经理，论职位仅仅一人之下，薪酬福利绝对能放得上台面。但他进取心不足，不主动、不积极，能推脱尽量推脱。原因有三：　　1.老板经常当众批评甚至辱骂他——老板对此的评价是，都是自己人说说没关系；　　2.老板经常插手授权给他分管的事情，而不事先打招呼——老板的解释是，他没有我行；　　3.固定或随机地有老板亲信的低阶员工或企业闲人，关注他的言行，有事没事随时汇报——身正不怕影子歪，别人来汇报几句也不行？老板如是说。　　这个进取心不足的状态一直弥漫在从2005到2008年这4年里，当事人郁闷，老板百思不得其解，直到老板因为逢低主攻房地产而让他在老业务方面独当一面。2010年，这位常务副总最终选择了离开，因为他知道，老板从一次地王决战中绝地回天后，脾气更大了；他还知道要改变老板尤其是成功老板的脾气是万万不可能的，他只能改变自己和老板之间的距离。　　囚禁地存在　　某些员工在享受待遇的同时也在患得患失，“在没有找到更合适的马之前，将就这头驴先骑着吧”。想出去暂时出不去——囚禁地存在。　　有位销售经理，从做老板小跟班开始勤勤恳恳，直到成为销售经理，成为他们那个企业圈子里的闻人，他终于发现了自己的价值——社会价值！　　他感觉池子太小，老板越看越老土——这种人都可以发财？！他的感觉正确与否我们无从判断，不过从此以后，他的工作不像以前那样一往无前。直到有一天，老板安排两个血气方刚的人物负责老客户日常维护和新客户开发，而他，负责做他们的工作教练——实质上的退居二线。　　这位仁兄接下去怎么办？其实教练也是个很有出息的工作，毕竟老板看在从小跟班做起的份上，不想放弃他。3个月以后，新人满师，教练成了闲人。　　被授权地存在　　销售人员被授权的目的在于：在与客户面对面时，有足够的灵活性和弹性完成任务。　　无序的窜货久治不愈，搞得某公司的销售经理垂头丧气，经销商怨声载道。批发市场在囤积了过多的商品后，迎来一次新的抛售潮，价格下跌，商户损失惨重！新增销量近乎冰点。终于，主张放马做市场的销售总经理被撤换，大区经理们被要求在3个月内重整旧山河。封疆大吏们兴高采烈，他们被充分授权！授权内容：可以不择手段，先斩后奏。　　用权的原则是：只要是为了恢复价格体系，可以调度公司现有一切市场资源；权力的边界：销售收入10%的财力；除了其直接下属，对其他大区内员工有人事任免权；有经销商调整权；可在50%范围内调整销售计划。　　授权切准了关键点，大家看到了美好的前景。在那3个月时间里，大区经理们几乎都在市场的各个角落忙碌，因为他们感受到自己可以支配市场的力量。　　员工价值感的构成　　以任务为核心　　只有透析员工价值感，才能发现什么是员工激情的内在驱动力。　　员工的价值感很大程度上取决于完成任务所带给他的利益。这些利益包括三个方面：　　1.完成工作所带来薪酬福利待遇等可用货币度量的部分；　　2.完成工作可能带来的个人内在素养、外在关系的发展；　　3.通过完成任务或完成任务过程中所得到的快乐。　　聪明的企业懂得满足员工在所有三个方面的利益需求。　　资产收益的补充　　以任务为核心所构建的员工价值体系被企业普遍采取，然而，随着中国大陆商业化的不断深入，大家发现这个价值体系是不完整的！　　比如，某员工凭借个人的能力或许还作出了个人的某些牺牲，挽回了某个重要的客户关系，依据和客户新的契约，在今后的日子里只需要进行简单的维护，就可以保持相当规模的生意。那么，这个员工能够在今后的日子里坐享其成吗？　　又比如，某销售经理在无人理解、无人支持的情况下，创新成功新的业务模式，使得企业获得新的发展，他又能坐享多少新业务模式所到来的收益呢？　　无论是客户还是业务模式，按照惯例都被分在了企业的名下，成了企业资产的一部分，而这个所谓惯例是在个人劳动知识产权几乎被剥夺干净的那个时代形成并残留至今的。于是，由员工劳动创造又没有被计算赎买的那部分资产事实上就成了企业的意外获得。这种事实上的侵占，从根本上打击着优秀员工的进取之心。　　所以，除了任务利益，员工价值的另一个方面是由员工创造的、且未被结算的企业名下的资产权益。也就是说，完整的员工价值应该包括：任务利益和资产收益两个方面。　　中国大陆企业除了少数开明的企业明确员工权益外，大部分的企业因为种种原因没有或不太情愿明确员工权益。或许是老板想多赚点，或许计算员工资产权益比较困难。但是，我们同样看到麦当劳、巴斯夫等著名公司，通过员工持股、一定期限后成为公司终身员工、期权等等多种多样方式，兑现员工资产权益所应有的红利。　　员工价值感是员工激情的内在驱动力量，对员工来说，这些价值应该是可以数得清楚的、可以衡量的、可以比对评估的。　　所以，要让员工有持续的工作激情，必须从企业与员工契约关系，员工在企业的存在方式和员工价值感构成这三个方面着手，和员工激情互相作用，成为一个动态链。

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