“末位淘汰”是美国通用电气公司（GE）卓越的前总裁杰克。韦尔奇（Jack Welch）所发明的一种管理制度。为了治疗通用电气公司的“大企业病”，为了整治公司人浮于事、官僚主义、效率低下等不良风气，他把所有员工强制分成三类：

　　F 最优秀的20%（Top 20%）

　　F 富有活力的70%（Vital 70%）

　　F 垫底的10%（Bottom 10%）

　　根据业绩状况，前面的人往往有丰厚的回报，而垫底人员通常情况下不得不走人，这就是末位淘汰制的由来。由于末位淘汰制的残酷性，以及在具体执行上的毫不妥协，杰克 韦尔奇因此赢得了“全美最强硬的老板”、“中子杰克”（中子弹只杀人而不损坏建筑物，人们借此讽刺杰克 韦尔奇对被裁人员毫不留情）的绰号。

　　但是，同样是末位淘汰，同样是严格执行，惠普公司的做法显然要温馨得多。

　　（1）“轻用其芒”

　　唐浩明所著长篇历史小说《曾国藩》中记载了这样一个意味深长的故事：曾国藩率众出师前，船山公后人赠送给曾国藩一把传家宝剑。曾国藩的岳父欧阳老人当时也在场，他乘兴吟颂了一首“古剑铭”，以非常巧妙的方式对权高位重又手握重兵的曾国藩予以讽谏：“轻用其芒，动即有伤，是为凶器；深藏若拙，临机取决，是为利器。” 曾国藩立刻明白了其中的涵义，连忙站起身来表达由衷的谢意。

　　其实，惠普公司也非常清楚末位淘汰制的利与弊。用好了，它可以保持公司的活力，“是为利器”；而如果使用不当，就极有可能对员工的忠诚与士气造成极大的伤害，“是为凶器”。而且，过于频繁的末位淘汰会使员工时刻怀有危机感，导致人人自危，不安其位。因此，惠普的末位淘汰大约每过3~5年才搞一次，一般情况下也只是淘汰极少量的人。

　　（2）公平竞争

　　与末位淘汰紧密相连的是绩效考核。因为末位淘汰是将绩效考核的结果作为淘汰依据的，如果考核方法不得当，考核结果不公平，末位淘汰就有可能演变成一些公司变相“甩包袱”、部分高管“政治斗争”、排除异己的有利借口。因此，末位淘汰前的绩效考核的公平性至关重要。

　　当然，“公平竞争”不能仅停留在口号层面上，更要有一套相应的措施予以保障。为此，惠普公司建立了一整套制约机制，以防某些大权在握的管理人员“不按规矩出牌”。

　　（3）制约机制

　　在对员工进行绩效考核时，惠普公司有一套“规定动作”，那就是“交叉对比大排队”（Cross Ranking）。公司要求，50人以上的大部门（根据隶属关系，由许多小部门组成）或事业部必须进行交叉对比大排队，其程序如下：

　　第一步：各部门经理把本部门得1分（最低分）和5分（最高分）的人列出来。

　　第二步：各部门经理分别说明员工得1分或5分的原因。原因要“量化”，即要用具体的事例来说明为什么某人得1分，某人得5分，而不是泛泛而谈。

　　第三步：所有参与讨论的经理对这些人得分的原因进行分析与评判，由大家来共同判断此得分是否合理。

　　第四步：根据正态分布原则，将这些员工进行强制排队。公司规定，表现最差（即得1分）和表现最好（即得5分）的人员均不得超过5%.以一个50人的大部门为例，根据数学计算，得1分的人不能超过2.5人。由于人不能是“半个”，所以此部门得1分的人最多只能有两个，这就确保了不打击大多数人的工作积极性。

　　经过这样的严格评比，许多原来得1分的员工后来改成了2分，而有些得5分的员工被改成了4分。可见惠普公司的制约机制并非“走走过场”，而是要求每个经理必须对自己的行为负责，否则自己就有可能被上司被列入到被淘汰之列。

　　（4）改进机会

　　对于得分较低的员工，惠普公司也不是马上就把他们“打发走”，而是给予员工许多改进的机会。过程如下：

　　第一次机会：当发现某员工做得不够好时（比如得1分），必须要对其进行口头警告，同时启动3个月的观察期。

　　第二次机会：如果该员工在此期间没有任何改进，其顶头上司会给予该员工书面警告，并通知人力资源部备案。书面警告的观察期也是3个月。

　　第三次机会：如果在书面警告期内仍没有任何改进，公司会再次给员工3个月的“试用期”。如果在此“试用期”内仍没有任何改进，那么该员工就离解聘不远了。

　　（5）更多的选择

　　为了确保“岌岌可危”的员工确实有机会改进工作，在发出口头警告之后，公司也会给他们提供三个选择：

　　第一个选择：立即主动辞职，以保存自己的“面子”。同时，公司也会按规定给予一定的离职补偿。

　　第二个选择：换岗。通过换岗来寻找最适合自己的工作。

　　第三个选择：降级。如果觉得工作压力太大，精力不够，或个人能力不够，可以选择降级。因为级别低的岗位对工作和能力的要求也低，所以在较低的级别上，同样的工作绩效或许可以得到更高的分数，从而避免被裁的命运。

　　需要说明的是，一旦进入到“书面警告”阶段，就说明问题比较严重了。此时，人力资源部就会介入，要求员工在制式的书面警告上签字验收，并将有关文本备案。这些签过字的文本，将来会作为解决劳动纠纷时的有力证据，以证明公司没有随意解雇员工。

　　（6）最后的温柔

　　经过上述几个阶段之后，如果员工还没有改进工作，那么公司就会启动裁员程序。

　　第一天：被裁员工的直接上司通知该员工，第二天的上午（或下午）与公司的某位高管有个会议，具体谈什么去了就知道。其实，该员工已经基本能够猜测到“要谈什么”了。

　　与此同时，人力资源部已做好充足的准备。为员工准备的材料包括：裁员通知，补偿金（一般会高于当地政府所要求的补偿标准）的计算方法，公司给他们提供的各种机会及相关服务。

　　第二天：几组人员分别与员工谈话，并将有关材料交到员工手里。每个小组一般由三人组成：一个公司高层管理人员和两个人力资源部的经理。

　　为了防止员工在身体和心理上出现什么意外，人力资源部会事先通知医务室，让他们做好准备并随时待命。此外，公司还花钱请来心理医生，专门为那些“想不开”的员工进行心理辅导。

　　（7）真心的帮助

　　在实施末位淘汰时，惠普公司还会为员工提供一些特殊的服务。比如，为了帮助员工尽快找到新工作，惠普会邀请猎头公司进驻公司一周，在特定的会议室里为员工提供咨询服务。被裁员工可以立即在猎头公司“挂号”，由猎头公司为他们提供一对一的服务，教他们写简历，传授面试技巧，并把他们所掌握的人才需求信息与员工交流，以征询员工的求职意向。

　　（8）笑着离开惠普

　　经过上述一系列环环相扣的程序和措施，即便是最后被强制裁掉的员工，也能理解公司为他们所付出的一切，在拿到不菲的补偿金后，基本上都能以平静的心态“笑着离开惠普”。[1]

　　主要参考资料：《世界顶级公司人力资源管理实操详解》，中国纺织出版社，2010年。

　　[1] 高建华：《笑着离开惠普》，99~111页，北京：商务印书馆，2006. 

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