最近，我读到来自麦肯锡的一个报告。报告指出，通过对世界财富五百强中280个公司的调查，70%的CEO和HRD都表示：目前公司里没有合适的领导力人才。那么我们要问，如何获得合适的领导力人才呢？答案是，你必须从外面聘用。可是，我觉得我的员工不好，你觉得你的员工不好，我们交换一下员工就好了吗？显然不是，谁都知道，要想从外部雇佣一个员工，他的能力和特质又刚好适合你公司的文化，并且要保证他符合你的战略发展方向，都是非常困难的。所以，我们必须学会从现有人员里挖掘，开发自己的人才。　　领导力这个话题我们一直在谈，但一直没有给予充分的关注。无论是定义，还是内涵，我们的领导人本身也不清楚。至于我们如何衡量它？如何发展它？如何创新？如何获得灵感？如何设定并实现目标？如何确定正确的价值观？如何满足客户的需求？……等等，这些都是非常重要但一直没有确定的问题。　　领导力是极容易被忽略的一个现象。目前所有关于领导力，尤其是有效领导力的研究，并没有一个有效的定义。每个人都持有自己的观点，尽管这样很好，但会给实际工作的应用带来一些障碍。其中一个最大的缺陷，就是我们永远在用过去的经验来预测未来。有些人成功了，我们就研究他们，分析他们，再用对他们的研究结果来预测未来。问题是，我们并没有考虑到情境因素——在不同情况下，不同的人所面临的情况是不一样的。所以，正确的做法，应该去挖掘人力资源的潜力。　　今天首先与大家分享两个例子。　　我有朋友在美国航空局工作，美国航空局的航空报告系统会提交一些保密的报告，这些报告的分析将作为飞行路线、流程或政策改变的依据。我有幸读到了这些报告中的一部分内容，获知了一些鲜为人知的情况。许多机场各种人员在检查引擎的过程中，会发现一些问题，并据此判断出飞机在飞行过程中可能遇到的状况。但是一些员工在作出判断后，并没有向机长汇报，他宁愿把几百名乘客都处于危险之中，也不愿意把这些事情告诉他，为什么？因为那只能引来一阵训斥。同理，在我们的企业中，当一个管理人员对底下的人说，你闭嘴，我才是主管的时候，你的傲慢会吓坏下属。长此以往，下面的人就不会再愿意与你沟通和交流。　　第二个例子，也和飞机有关，这架飞机来自美国联合航空公司，飞往伊里诺易州。在飞机飞行的过程中，三名工程师同时发现飞机的一个引擎出现了问题，随着飞机的飞行，纵向和横向的飞行逐渐都失去了控制。关键时刻，机长告诉工程师，他现在正在飞往某个方向，希望他们给出一些具体的建议措施解决问题，同时尝试让飞机稳定下来。三名被委以重任的工程师经验不足，也从没遇到过类似问题，但他们马上翻开飞行手册，看看到底出了什么问题。一名乘客也主动来帮忙，四个人迅速开展头脑风暴，商量了一系列可能的解决方案。最后确定的办法是先把引擎的问题解决掉，稳定引擎的运动状态，在其基础上让飞机能够平稳地滑翔下来。我们可以想象，当时他们要做出多么困难的决定，又要采取多么小心的动作，才能够使得这一架引擎出现问题的飞机在这么一个炎热的，有很多气流干扰的下午，平稳地降落在机场上面。在降落的时候，机腹着地了，死亡了很多人，但180多人幸存下来。所以我经常会问自己：这位机长，作为当时的领导人物，他在这种情况下的决策力是否导致了空难危险的减少？如果换成前面飞机上那位傲慢的机长的话，还能有180人幸存下来吗？让人庆幸的是，后面这位机长的个人风格营造出了这样一种氛围，在这种氛围中，大家有分享的责任和开放的态度，共同解决问题。　　这里我给大家一个领导力的定义，可能跟大家常听到的不太一样。20年前，当我还在做管理的时候，我觉得，领导力就是我交代下属做什么事情，他们就做什么。但20年后，我改变了对领导力的看法，现在我认为，领导力是一种流程，给人们设立一个有意义的目标，或者称之为有意义的长期项目、一个战略性的愿景，促使人们、激励人们投入他们的个人能力和才智去实现这个目标、实现这个愿景。　　从我的经验来看，最好的领导能够把人的大脑、心灵和勇气结合起来，他们有理性的才智，有投资理财方面的才智，也有对于市场有深刻的洞察力。在心智模式方面，他们有三大特质：一是勇气，二是热情，三是同情。　　首先，最好的领导者是有热情的人。他们相信自己正在做的事，他们相信自己的组织机构所代表的宗旨和目的，而他们的热情是有感染性的，能够激励他人跟他们一起走。　　其次，最好的领导是有勇气的人。他们有勇气改善现状，也有勇气来打破僵局，承担风险。即便在短期内，所有信息和数据都不支持他所坚持的方向，他也有勇气勇往直前。如果他们知道自己选择的方向不会成功，即使形势一片大好，他们也有勇气适时放弃，承认错误，转变思路，并且公开地、坦诚地和大家交流。　　第三，他们也是有同情心的人，同情心并不意味着软弱，或是容易被人掌控，而是说他能够了解到自己的决定会给别人的生活所带来的影响。正因为如此，最好的领导具有较强的社会责任感和敏锐的直觉。最好的领导对于整个公司、环境、社区都有很强的责任感，把自己的责任看得比较重。一个好的领导人知道什么时候该强，什么时候该弱，他们并不是天生有这样一个能力，而是在一系列的决策当中不断的思考反思的结果，他们的脑海中存在着正面和负面的历史数据。　　在这里，我跟大家分享一些关于人们在工作期望方面的研究成果：首先，人们希望做一些重要而有意义的事情，充满挑战、并且能够带来某种结果上的改变的事情。　　第二，人们希望能够在工作中得到一些改善，比如获得新的技能。　　第三，人们希望能够做出一些贡献，他们并不希望自己袖手旁观，而是愿意参与进去。　　第四，人们希望能够在工作中获得别人的尊重，不仅是因为他们自身，也因为他们自己的能力和他们的目标而得到尊重。　　不管是在日本、韩国，还是在拉美、欧洲国家，不管是在生产线，还是在管理层，不管是公营企业还是私营企业，所有的人无不希望做出贡献，希望得到尊重，希望可以改善环境。　　因此，我们常常听到工作满意度的概念。但高工作满意度能不能提高人们的绩效呢？研究表明，工作满意度高的员工不一定比工作满意度低的员工有更好的表现，这是基于我们对三万多家的公司的调查的结论。这次调查覆盖了不同文化的公司，不同战略的公司和使用不同工具的公司。其中两个日本公司，两个欧洲公司，其他都为美国公司，如果我们要采用这个数据结果，还要考虑到是不是适合中国的情况。　　下面开始介绍我们的对工作业绩和工作满意度关系的研究结果：在研究中，我们问的一个问题是，你对你的工作有多高的满意度？这是一个非常简单的问题。而且，只有本人才知道答案，外人只能从行为，从你的评价，从你的态度猜测你有多满意。有的人回答说，我非常喜欢我的工作，这是最有趣的工作，简直不能想象我不做这份工作会做什么。我非常的快乐，我非常的满意，我知道这个工作不是完美的，但是我觉得不可能还有其他的工作比我现在的工作更好了。还有人说，我基本满意、还可以；或者有的人干脆说，我不喜欢这个工作，我讨厌这个工作，我讨厌这个公司！有的甚至说，我做完了这个调查，你是不是可以帮我找个工作，我把简历传给你们可以吗？我们遇到了有各种各样的回答。　　我们在研究中衡量人们的业绩表现，则不是以问题的形式。我们没有问，你的工作业绩怎么样，因为每个人都会说做得不错；因此，我们从一个客观的角度去衡量，使用量化的方法。比如说，他的销售量是多少？已解决的问题占未解决问题的比例有多少？……等等，此类量化的测试。当然了，所有衡量方法或者研究方式都有其自身的缺陷，但都是比较有效的方法。大部分的老板都会认真地看待这些衡量的结果，根据这个结果来决定晋升、加薪或者是其他决策。　　我们把满意度高的和低的员工画在一条线段的两端，然后计算平均满意度，得到一个中间值。很多人可能会说，有高满意度的人，他们的业绩表现是比满意度低的人肯定要高很多，这也是我们希望通过这个研究来验证的一个假设：满意度高的员工比满意度低的员工表现更好。但结果显示的却是不成立。这个结果非常令人惊讶，进一步挖掘这个数据。其实在线段的右边，满意度低的人，业绩相当的高；在左边，也有很多满意度高的人，业绩一般。像我一样，九点钟到办公室，喝一杯咖啡，看一下《西雅图日报》，到十点一刻；然后，有人打电话来了，但我没有接，设了转接功能，继续看我的报纸。这就是我一天的工作。　　我知道，有很多人、很多员工就像我一样，做着一个中庸的工作，对现状很满意；当然，在右边也有很多人，右边的这群人是满意度不高的人，却说，虽然我不太喜欢我的工作，但我作为一个专业人士，我会尽我的全力做好这份工作，所以工作满意度是非常重要的一个指标，但并不能够完全预测工作表现，但是能够预测他的努力工作度，有些坏，有些好，所以这个两边是需要一个平衡。　　我们从另一个角度来看看这个数据，这次我们把数据分为表现最好的一组和表现最不好的一组，然后我们计算一下平均的满意度到底有多少。我们的结论是什么呢？我们发现那些表现好的人，他们满意度就会更高，他们的满意度会比那些表现不好的人的满意度高得多，这种表现让人们更加满意。所以，满意度确实很重要，满意能够给你带来实质的收入，因为满意的员工能够准时来上班，他们会很少地缺席，很少地请假。满意的员工会在你的公司工作的时间更长，所以你不用为人员的调换而担心，因为换人的话还需要对他们进行培训、管理和适应，所以满意的员工能为你的公司发挥更多的作用，他们更愿意全身心投入到工作当中去。　　很多人的下属都要跟客户打交道，你希望与你的客户交流的人是什么样的人？是在工作中满意的人还是不满意的人？这个结论非常简单，你当然希望对工作满意的人和客户交流。所以，满意度并不是不重要，它非常重要，但是我们的研究越来越清晰地表明，要想让员工获得高的满意度，企业就必须帮助他们表现更好，帮助他们实现更多的目标。因为绩效能够为你带来满意的员工。举个例子，让你们的孩子们上音乐课时，或者是参加体育运动时，无论音乐老师弹得多好，或者你的体育老师玩得多好，都不重要，重要的是他们如何能够教授孩子这个方法最为重要。所以，当孩子非常满意的时候，比如说当你的女儿从学校回来的时候，她可能会看着你说：“妈妈，我能够完整地演奏这首歌了！”或者说：“爸爸，我真的做到了！”这是一种成就，是这种成就给他们带来了满足感，而不是满足感带来的成就。　　我们也希望充分利用现在的一些结论和研究成果，来看一看好的组织和企业中怎么进行全面领导力开发的。好的领导力应该具有何种素质、特质、具体的细节如何、需要哪些能力、行为表现如何，等等。这些东西，可以帮助你从纯理论的角度过渡到一些实际的东西。我想在这里重点谈几个。　　第一个，是个人的特质。这一点也是领导力最原始的东西。这些特质不是很快能学到的，可以通过长时间的积累形成，但不能一蹴而就。通常来说，这一点也反映了你成长的过程，其中可能包括你与家长的关系、与老师的关系，与之前老板的关系，等等。所以在你20多岁的时候，这些特质实际上已经逐渐地形成了，你可以改变他们，但是并不是很容易，也不是特别快。通常，你必须要在有巨大的压力情况下，才能够改变这一点，而绝对不是通过读一本书或者上一个课就能够改变的。在这里，我还是强调一点，就是领导的开放精神，因为现在的企业情境和15年前是不一样的，我们的变化非常迅速，所以我们的领导人必须要迅速抓住这些变化。所以，作为领导人，你必须要有连续的、系统性的思维，根据一系列的变化来做出未来的战略发展计划。　　此外，能力方面，如沟通的技巧、解决问题的能力等等，都是一些非常经典的领导人技能，这些东西是可以学的。你可以从一些研究生课程或者是其他的项目当中学到，也可以在组织化和社会化的过程中学到。对领导来说，你必须要让你手下的人们跟着你变化，不断地发展。所以，之后会有一个战略性思维的过程，可能会涉及到战略性决策、建设愿景、设立目标、制定具体的实施目标等等。　　还有两点非常的重要，就是团队和合作。团队指的是内部合作，合作是指与外部的合作。信任，我写了两遍，原因很多。首先无论是对于上级还是对下属，信任都非常重要，信任既是隐形的，也是有形的，我内心相信你，也要表现出来非常的相信你。这在合作当中也非常的重要。你若想和别人合作，就必须要有互信。我们对于合作者的关系一定要从内到外建立一种信任，这样的信任才会更为牢固。　　如何培养好的领导人呢？我认为，最好的老师就是实际经验。在工作中，实际经验能够给你最大的帮助。人们在很多时候经历了这些经验，但是没有从中吸取养分。所以，我们要评估、衡量我们的优势、劣势是什么，基于这个评估的结果才能有发展计划。有了发展计划之后，我们才能对工作进行分工，然后从实际工作中获取经验。当然，有了计划之后，我们还可进行一些培训并在培训之后提供一些反馈。以上所有都必须针对每一个人进行，这样的话才能够符合或满足你企业的需求。要知道，每个企业的需求都是不一样的，同时外部环境在不断地变化。　　最后我以一首小诗来结束我的演讲：　　什么是领导力呢　　很难定义　　但是却很好识别　　领导不会强迫别人做什么事情　　而是带领别人做什么事情　　他做出承诺　　但是自己先做到　　他周围的环境要有创造力　　并且操作的时候要诚实诚恳　　领导会对别人提出要求　　但是会对自己提出更高的要求　　他们有宏大的目标　　对其他人也有宏大的目标　　他们能够吸引留住开发别人的潜力　　他们能够认识到企业成功的策略　　会将所有人凝聚到一起　　领导是人才的催化剂　　领导知道他们应当对于同样的问题有不同的观点　　尽管有些观点是错误的　　他们能认识到有些人的观点会比较肤浅　　但是他们对于新的观点有非常快的接受能力　　成功的领导在情感上、智力上会更具有前瞻性　　而不会固守陈规　　他们很具有创意　　他们不会对过去的成就沾沾自喜　　他们总会创造出一些新的东西　　领导永远也会让他的员工更好工作　　来帮助他们实现最大的潜能激励他们实现目标　　一个好的领导能够尊重他的员工　　唯有如此才能赢得员工的尊重　　尊重他人　　不仅尊重你的上级　　也尊重公司所有的人　　尊重他们的灵感他们的目标　　并且给他们相应的回报　　唯有如此才能够使得所有人都有动力合作　　帕特里克-贝廷博士 全球知名领导力大师，华盛顿大学福斯特商学院资深讲师

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