绩效管理引入中国仅十来年时间，但其理论和方法已得到企业管理者们的广泛重视和认同，并成为了推动企业管理精细化和解决分配“吃大锅饭”问题的一贴良方。由于国情、地域、文化等因素的不同，企业遇到的困惑与难题，也不尽相同。笔者在推进绩效管理的实践中，也曾遭遇许多绩效管理方面的困惑，在此摘选几个来做分析和应对，不妥之处，敬请专家和读者指正。

　　困惑之一：企业是先推行组织绩效管理、再推行岗位绩效管理，还是不分先后顺序、同时推进？

　　按照企业的管理层次划分，绩效管理可分为组织绩效管理和岗位绩效管理两个类型。组织绩效是岗位绩效的综合反映，岗位绩效则是组织绩效的基础和保证。因此无论哪个类型的绩效管理，对一个企业来讲都是非常重要的。应该如何推进组织绩效管理和岗位绩效管理呢？笔者建议按以下思路操作：

　　小型企业，因为组织机构简单，内设部门不多，岗位和人员较少，全面推行绩效管理的难度也相对较小。所以，可不搞组织绩效管理，而直接推行岗位绩效管理。企业内部机构负责人（正职）的岗位绩效考评标准即可视为该部门的绩效管理方案；岗位绩效管理由人力资源部门牵头，统一组织推进、统一制订考评标准、统一实施评价考核。采用这样的模式推行，系统性强，见效也比较快，但实施方案要多征询各方意见。

　　大中型企业，特别是企业集团和国有大中型企业，由于组织机构庞大复杂、岗位和人员较多，深入推广组织和岗位绩效管理的难度较大，建议分为两步走：第一步，先推行组织绩效管理，把企业的战略目标，特别是年度生产经营目标分解落实到部门（分公司、分厂或车间、科室、团队）。制订企业对部门的绩效管理方案，做到月有月检查、季有季考核、年有年评价。第二步：在推行组织绩效管理的同时，积极辅导各部门推行员工岗位绩效管理；先在绩效优秀的部门进行试点，取得成效后在企业范围内全面推广。在推行岗位绩效管理时，特别要注意，企业可以统一制订和下发岗位绩效考评标准，但一定要把员工岗位绩效的考核评价权，交由各部门来实施，不能简单地由人力资源管理部门来统一代替，确保岗位绩效考评的真实性和可靠性。

　　困惑之二：企业战略目标的时间跨度较大，如何确定适宜的目标指标，并将其分解落实到不同的部门和岗位？

　　绩效管理是基于企业战略的一种管理方法，在全球的企业管理实践中已经得到广泛的应用，例如：国际著名的摩托罗拉公司、GE公司等运用绩效管理手段取得了卓越的成效。但对于中国大多数企业来讲，集团化程度还不高，管理水平也显得落后，战略目标和措施还不够明确，要将企业战略目标层层分解落实到每个下属部门、班组和岗位，还难于操作，不太符合企业实际。如何确定企业的目标指标，并将其分解落实到不同的部门和岗位呢？笔者认为可采取以下方法：

　　首先，将企业战略目标先分解为年度的主要生产经营目标，根据企业年度目标确定企业级的关键绩效指标（KPI）；然后将企业关键绩效指标分解到部门，形成企业对部门的绩效管理方案；再由各部门根据企业对部门的绩效管理方案，结合本部门的生产、经营或工作、业务特点，拟定本部门的关键绩效指标；最后将本部门的关键绩效指标分解落实到班组和岗位。

　　其次，部门绩效指标设计以定量指标为主，定性指标为辅，如：生产部门以产量、质量、消耗、设备有效作业率、安全环境等指标为主；经营部门以产品销量、销售收入、货款回收率、经营费用等指标为主。岗位绩效指标在区分部门性质的前提下，操作类岗位以定量指标为主、定性指标为辅；业务类岗位则以定性指标为主、定量指标为辅。这样做能够使考核更加全面，体现既注重结果又关注未来的绩效管理理念。

　　最后，在运用平衡记分卡、KPI管理协议等工具时，也不宜照搬、照套西方企业的指标确定模式和推广办法；在绩效考评周期的长短、绩效考核指标范围大小等方面，都要结合企业的实际。绩效管理的目的是提升效益与效率，提高企业管理水平，不是“撑面子”、搞“花架子”。

　　困惑之三：企业管理者常常把绩效管理当作一种额外的工作来对待，怎样做才能消除这种思想？

　　不少管理者认为，在自己日常运用的管理方法和手段以外，企业又在推行一种新的、独立的管理方法，叫绩效管理。基于这种认识，管理者会把绩效管理当作一种额外的工作，产生抵触情绪。认为开展绩效管理，要制订绩效计划、分解绩效目标，进行绩效辅导和沟通，特别是还要实施岗位绩效考评、填写绩效考评表，这是增加自己的工作量、太麻烦。怎样才能消除这种不正确的思想呢？笔者认为可做如下引导：

　　首先，管理者应把绩效管理看作是一种综合的、最基本的管理方法，用绩效管理的理念、方法来指导专业管理的开展，检查、验证专业管理的效果。把绩效管理的方法渗透到其他专业管理中，实现协同运用。无论你是搞质量管理、财务管理、设备管理，还是搞行政管理、党务管理、工会管理，都可以与绩效管理做到有机的结合，从而推动管理水平的提升。

　　其次，管理者要把绩效管理作为提升自己管理技能的有效手段。特别在现代企业中，许多管理者是从技术骨干中被快速提拔的，不少人缺乏最基本的管理知识和技能，不知道怎样管理。学习运用绩效管理的理论和方法，就能迅速达到提高管理技能的目的。

　　最后，管理者要树立一天当中的重要工作之一就是在搞绩效管理的理念。无论你是搞产品研发、市场营销，还是搞生产制造、后勤服务的管理者，可以想象，如果你不注重管理绩效和工作绩效，怎么能够搞好管理工作。提高管理水平、提高工作效率、提高部门执行力就会成为“口号”和“空谈”。

　　困惑之四：企业开展高、中层管理人员绩效考评的阻力大、难度高，如何实施才会更有效？

　　在绩效考评的实践中，有的企业为了避免管理者与员工的摩擦，只考评普通员工，而不考评高、中层管理者。本来绩效管理的一个最突出优点就是倡导员工参与管理，加强管理者和员工的双向交流，推动自我管理的进步，最终提升企业的综合管理水平。如果管理者不直接参与绩效考评，不身临其境，自己总是考评者，他人总是被考评者。这种做法会严重打击员工的积极性，激化管理者和员工的对立情绪。那如何实施高、中层管理人员的绩效考评才会更有效呢？笔者建议从以下方面来完善和改进：

　　首先，企业的一把手要高度重视和亲自参与绩效考评。做到带头落实、检查自己与公司董事会或上级管理机关签订的年度“绩效目标责任书”中的目标指标，并将目标指标分解挂钩到相应的企业副职领导，做到定期检查回顾、年终考评兑现，最大限度地调动企业领导班子的积极性和主动性。在执行过程中，要利用司（厂）务公开、简报、会议等形式，公布目标指标完成情况，同时兑现在年初职代会上或生产经营工作会议上对职工的承诺。

　　其次，企业要制订高、中层管理人员的述职考评制度，并严格执行。年终考评时，要求高管人员也要进行绩效自查和总结，并在中管人员和员工代表会议上进行述职。使中管人员了解企业关键绩效指标的实现情况，主要的是让他们知晓高层的管理意图，以便贯彻执行。同时听取中管人员和员工代表的意见建议，便于高层管理措施的持续改进。对中管人员的绩效考评，最好与其他员工一样，制订明确的岗位评价标准，按月或按季进行检查、回顾，年终在部门员工会议上述职。使员工知晓本部门指标完成情况、存在的问题，需要做哪些方面的改进。同时，听取员工的改进意见或建议，增强团队的凝聚力和执行力。

　　另外，在企业绩效考评体系相对完善以后，考评方法在采用以“上评下”为主要方法的基础上，可适当辅以“下评上”、同职级“互评”等方法来了解员工对企业高、中层管理者的评价，促进管理者修正自身的“短板”，进一步提升管理绩效。

　　困惑之五：企业要怎样做，才能更好地把绩效管理结果运用到员工的职业发展上来？

　　绩效考核结果与员工的薪酬分配相挂钩，这是目前多数企业绩效结果运用的最常见方法，体现了收入分配向对企业绩效目标指标作出贡献的部门和岗位倾斜的分配理念。然而要将全年甚至两三年的绩效考评结果与员工的职业发展相挂钩，关键是企业领导必须达成共识，建立绩效结果应用的相关制度，严格执行。做到员工职位等级、技能等级晋升主要是靠绩效、靠能力、靠技术，与工龄长短、资历深浅和领导印象等相脱钩。具体可参照以下做法：

　　首先，建立企业中层管理人员管理制度，在制度中把绩效评价结果、岗位任职考核结果与管理人员选拔、任用及考核相对接。比如：选拔公司副总人选，必备条件是近两年绩效评价为优秀的部门经理；选拔部门经理，必备条件是优秀主管；选拔部门主管，必备条件是优秀员工等等。员工职业成长通道中的职级晋升，也应和岗位绩效评价结果对接，比如：员工当年在岗位绩效评价中评为优秀，岗位职级就可向上晋升一级，反之，被评为、“稍差”、“不合格”的员工，实行下调职级或待岗培训，直至解聘的措施。在实施员工空缺岗位竞聘时，对优秀员工给予一定的加分或者优先聘用等条件。

　　其次，将每年绩效评价为优秀经理、优秀主管和优秀员工的人员视为企业的人力资本进行管理。针对不同对象实施人力资本的激励措施，如：给予职务消费（车辆补贴、免费车位、购书卡），提供高级培训（国外培训、名校进修）、带薪休假机会，改善办公条件等等。充分发挥绩效管理强有力的推动作用，力图将员工的事业目标和企业发展目标融合在一起，实现企业和员工的共同发展。

　　总之，企业管理永无止境，绩效管理也同样如此。虽然绩效管理方面的困惑与难题，被管理者们戏称为“世界性”的老大难问题，但只要我们认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理困惑和难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。 

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