周长辉：今天下午的确是一个有营养的下午，我这两大篇不是我演讲稿，我做的笔记，基本上记板了。

    几年前，我曾经写了一本商业管理教材，第一章结尾案例放了一个联想案例，当时国际化初级阶段，我案例名字叫联想认联想，今天带来了联想更为鲜活案例，仍然想起来了联想认联想。

    冯仑那么大关乎生死的道理讲得这么深入浅出，冯仑就是冯仑，我们这么多年，一般而言，我们是学习联想好本榜样，学习海尔好榜样，理解管理。我们是听冯仑、王石、马云和其他一些优秀企业家讲故事成长起来的。所以今天我作为一个学者，再次感谢他们。我指的意思就是学者就是爱学习的人。

    我今天演讲的题目跟刚才两位有所不同，他们基本上基于自己的企业成功经验和自己切身的感悟。我讲他们两个之外的事情，大多数中国企业还不到联想发展阶段，我有一点一般性观察。

    我本来画了一个四个阶段效果图。如果大家回过头看的话，像张维迎（博客）院长讲回头30年，中国企业进入市场发展的阶段，一个新兴市场的阶段，不一定那么精确、严谨，这样四个阶段：生产管理时代，销售管理时代，营销管理时代，战略管理时代。

    所谓生产管理时代和销售管理时代是稍早的时期，在市场经济刚刚开始，从传统的计划经济沿习过来的。一个鲜明特征，我曾经在一个国营塑料厂车间里工作的时候的体验，只要制出来，这是生产管理时代，不用考虑其他销售、市场。销售管理是我们80年代初期、中期整个经济体制的承包经营，这样一个阶段。基本一个理念和一个表述，只要卖出去。恐怕今天有一些企业仍然停留这个阶段。只要卖出去，标志着一大批企业管理理念、管理竞争的基本基础的理解。

    90年代，中国整个企业进入一个非常美好的时代，这种美好的时代稍稍理解一下，过去两个阶段，特别是销售管理时代，给我们带来的一个古老的一句话，这样一个理解“无奸不商，无商不奸”，销售管理时代给我们带来一个理解。但是到了营销管理时代，这个时代的标志，我们看到很多大量的营销管理模式4P模型到4V、4R模型，商学院诞生，营销管理学大师，包括营销管理专业机构，标志着中国市场经济进入一个新时代，这种时候是非常美好。

    有代表性的例子，成君忆先生写过一本书《水煮三国》里面，里面谈到把梳子卖给和尚，他代表了在营销管理时代的理念，以消费者、以市场为诉求，幸福别人，自己获益。

    到这个时代仍然不够到冯先生所讲的终身大事思维的阶段，就是长期竞争优势。为什么这么说？我们研究大量案例，很多企业在市场营销管理的时代，追求的是一条线，一个市场创意。充其量所谓市场营销，不外乎是刚才两位先生所讲的，企业经营管理各个环节当中一个环节或者少数环节而已，真正企业管理，用我们的语言来说，是一个全面的建设性管理，而且是一个动态全面建设性管理。

    为什么这么说？刚才两位谈到2008年、2009年金融危机，大量的企业经历了原来市场管理时代，通过一招新，通过不错创意，通过短时间成功的企业，短时间遇到挫折。

    中国企业进入第四个时代，战略管理时代。现在很多企业，特别是我们熟知一些优秀企业，他们现在有的刚刚踏上第四个台阶，更多停留在3.5级台阶阶段。

    什么是3.5级台阶？几年前，张维迎院长做过一个呼吁，中国企业要想获得长期竞争力，应该从这样理念转到另外一个理念，什么理念？市场资源配置非常有效，谁能在里面起到杠杆、协调作用非常重要，效率非常有效，想租房子有房子租，想卖东西有牌照，如果你能拿到的话，沟通了、协调了原来市场资源，改变了效益，过去中国企业成功竞争优势源于这一点。张维迎教授提到重要一点，到了新时代、新阶段，企业应该把竞争基础追求打造转向运营效率。

    运营效率，大量的企业在3.5级阶段，做了很多，我们今天商学院教学生理解的事情，比如说ERP改进企业整个信息、决策系统，其它一系列非常时髦、时尚管理学语言、工具。大量企业都在乐此不疲做这件事。但是仍然到3.5级没有到4级，直到金融危机把这些全部显现、暴露出来，这样的企业尽管做得非常成功，但是遇到重大外部环境变动的时候，缺少动态把握能力，缺少创新突破能力，缺少风险管理能力。很多企业在2008年、2009年遇到这样措施。

    我们很多企业现在没有达到联想和冯仑先生所在企业程度，我们更多地思考从营销管理转向战略管理，如何从3.5级跨越到4级。重要的分别，3.5级和 4级，中国企业做得好，大多数，不敢说全部，建立在这样一个战略逻辑，从比较优势到竞争优势。比较优势，企业所在的国家和区域资源配置。中国长时间以来在过去为企业成长提供了三大支柱：大市场、低成本、政策优惠。中国制造所标识成功，基本上建立在大市场、低成本、政策优惠基础上。如果未来中国企业仍然停留在3.5级台阶，未来战略风险、成长风险巨大。我这边做了一些基于案例研究，我这里边提出来，未来企业在第四级阶段，一个大转变，能不能做到从比较劣势到竞争优势。

    在我们周围，这些东西本来我们这方面不足、有缺陷、有束缚，但是我们一个转变，成为企业竞争优势，只有一条路才能做到，就是创新，只有创新东西才能永远是你完成终身大事的基础。

    丰田制造体系，一直被学界、业界推崇，一个好的最佳实践就是丰田创建，而不是美国、加拿大、南非企业创建。其中一个重要原因，简而言之，日本国土非常狭小，在企业价值链非常重要的环节，成本很大。本来是比较优势，丰田通过模式创新、技术创新，变成企业创新。中国企业下一个管理阶段，恐怕更多地从原来依赖于低成本、大市场、政治优惠，这样一个从比较优势到竞争优势的理念，转到下一个阶段。我们清楚地看到，大多数企业，包括所有非常优秀的企业，在3.5 级台阶，在依赖于低成本阶段，所做的事情，如果说一句比较的话来说，我们充其量是别人让我们做的东西，做得好一点。我们做鞋，从20%到40%.别人做插车，从OEM到另外阶段，我们做别人让我们做产品、融资。我们什么时候能做自己创新的东西，把这个东西做得非常不同，代表管理时代的思维。

    基于一些我们国家比较先进的企业，在各行各业做得非常突出的企业，调研上，我们识别了创新。

    国家制度环境非常差，淘宝，国家不提供监管机制，马云为什么成功？他提供了一个支付宝，填补了中国环境里存在用企业创新替代外部没有的国家层面创新。

    第二，逻辑上一些转变，我们跟大多数中国企业做得不同，我们不是比别的企业做得更好一点而已，我们做得最好。

    今天给大家带来案例启发，背后是示范启迪。未来路也许更长，恐怕需要真正战略管理理念和实践去把握这条路。

    战略思维和逻辑，首先做到把握长远竞争优势，通过创新实现突破。这里面唯一的没有跟大家做讨论。

    3.5级台阶，甚至更以下的营销管理时代，大家盯着一条线，未来战略模式领导力，至少一个方面需要做重要改变。从过去自上而下的管理领导，到自上而下级别。

    中国非常优秀企业走过漫长的路，企业家是在报纸、电视上经常看到，他们逐渐变成这样领导人，以至于使企业变成这样组织，怎么样创造价值。一个人思想的组织，这些组织过去应对市场激变，需要灵活、决策快，当企业成为全球行业，当事业从单一事业变成十，本身就是未来战略的需求。自上而下到自下而上，组织这样一个思考学习，结合在一起，就是我们通常说的组织学习。未来我们企业有更好地对外部环境的了解。

    提问：

    周教授刚才提到3.5到4级转变，我比较悲观，因为中国还是停留在制造中心，企业创新能力比较差，刚才冯总提到的基金是不是这种基金，我们有缺失。按照王一鸣讲，中国整个比较浮躁，包括从教育机制开始有很多问题，我们是不是已经具备了这种创新机制，包括他讲6+1环节，我们能获得这种竞争力，还是干脆全民炒股、炒房，或者作为局部差异化，怎么看待这件事情，包括联想其实也面临这样问题，包括苹果，重新定义市场游戏规则，我们很多地方在跟随，而不是去引导，往往定价权被所谓帝国主义所掌握，我其实很悲观。

    周长辉：

    我也看不明白，你的问题非常好，最近我们温总理去美国，我听说，温总理说，我们人民币升值百分之多少，我们制造业比那个百分之多少还有乘2倍失业，不升值有很大震撼，仍有很多企业倒闭。为什么是第3.5级、3级？中国大量企业主要依赖于制造业，举一个非常简单的例子，我个人小观察，POLO到国外一看非常便宜，到王府井一看非常贵，为什么我们不能卖便宜呢？我们做的比POLO还低的企业没有生存机会。我们企业成长必然经历学习过程，包括联想案例，都是基于本土学习，向海外扩展，联想现在成长最快还是其他新兴市场国家复制中国经验，这个阶段不能避免，这是宝贵财富。如果永远依赖于这个过程，未来不会有前景。

    该怎么做？我也不知道，有一点大家探讨一下，全民炒股，都反映了我们长时间，不知道多长，我们民族一个特点，我们从统一标准、统一诉求，看别人，要求别人，为什么大家都一样呢？因为本身不能创新。美国为什么现在还经济非常发达？尽管金融危机，仍然是世界各方面最领先。我前段时间看了一个小片子，我们香格里拉旁边一个小区里，有几个业余爱好者，他们爱看纪录片，每个礼拜四晚上看纪录片，有一天我跟一个老师到那儿看纪录片——《零点工作室》，讲述了美国一帮人喜欢跳舞，跳街舞，跳很多年，经过各种各样的压力，跳得非常不错。我有一个最大的感受，美国社会为什么比我们做得好？如果你愿意成为企业家、愿意教书，愿意成为比尔盖茨，都没有用，因为没有自己的东西。

    我们现在中国全民永远得这样、那样，全民没有希望，每一天每个人做自己选择可以，那一天就突破、创新。

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