“你拿什么驱动企业进步？”这个看似简单的问题，常常让许多企业家哑口无言。

　　产品驱动还是品牌驱动？

　　我将企业分为两类，一类是“营销主导型”企业——依赖营销行为寻求企业生存；一类是“技术主导型”企业——靠技术进步实现企业发展。国际企业大多属于后者。当然，这不等于说营销对于国际企业不重要，而是说国际企业在分配投入资源时，研发投入大于营销投入；而大多数中国企业刚好相反，它们更重视营销投入而不是技术开发。

　　技术与营销，或者说产品与品牌，企业的发展到底由谁来驱动？我的答案是“双动力”驱动，即产品和品牌，或技术与营销，“一个都不能少”。

　　现在的问题是，中国企业常常将产品和品牌的关系割裂，顾此失彼，难以形成合力。以中国手机企业为例，至今未形成独立的产品开发能力，仍然停留在“打广告以求生存”的初级阶段，这样的企业怎么可能有真正的竞争力？

　　企业好比一架马车，由产品和品牌两匹马驱动，只有这两匹马都足够有力量，这辆车才能快速、稳定前行，如果一匹马有力另一匹马无力，这辆车不仅跑不快，而且有倾覆的危险。国际企业产品形象与品牌形象往往表现出高度的均衡性、一致性，形成完美的动力匹配。

　　研究中国企业驱动力结构，不难发现大多数企业动力结构不完整、不均衡，要么一强一弱，要么两项均弱，很难形成动力匹配。以格兰仕为例，其微波炉和空冰洗产品做得还都不错，但是，品牌对企业发展的驱动力明显弱于产品驱动力，换言之，产品对企业的贡献远大于品牌对企业的贡献。

　　与产品力相比，品牌力对企业发展的驱动能力更为持久。遗憾的是，大多数中国企业并未认识到这一点。

　　真实形象与传播形象

　　实际上，在企业管理中，不仅存在“两个动力”的问题，还存在“两个形象”的问题。

　　“两个形象”即企业的“真实形象”与“传播形象”。所谓“真实形象”，即企业客观、真实的状况，也叫“原生态形象”；所谓“传播形象”，即企业通过大众传媒传播出来的形象，也叫“公众形象”。

　　例如，某企业开发出一款不多的产品，但是因为实力所限做不起广告，很少有人知道这款产品。这个时候，企业的真实形象是“产品非常好”；传播形象是“这是一个不为人知的小企业”，企业的实际形象和传播形象处于完全不对称状态。这意味着什么呢？意味着因为公众不了解这个企业，有可能导致这个企业的产品卖不出去。

　　因为品牌定位不准或者在实际操作过程中出现传播偏差，从而导致企业传播出来的形象和真实形象严重失真，则更为普遍。海尔就是典型一例。

　　在今年春天举行的中美经济战略对话中，美国代表评出他们心目中的中国名牌，海尔和姚明赫然在列，然而，被美国人视为名牌的海尔，在许多中国人心目中却是个“有水分的名牌”，很多人认为海尔传播出来的形象与实际情况不符，被人为拔高了。为什么公众会产生这种印象呢？究其原因是一度海尔传播调性较高，导致公众产生误解，认为海尔宣传有水分。加之后来海尔未及时启动品牌诊断与修正，导致消费者观念长期停留在过去认知的层面。

　　品牌再造，成为诸多企业刻不容缓的课题

　　本来是一个不错的品牌，留给公众的印象却不美妙，这无疑是一个严重的问题。造成这种状况的原因有两个：一个是过于频繁地使用了价格战手段，对品牌造成了伤害；另一个是品牌定位及传播表现出现偏差，结果造成传播出来的形象与实际形象严重不符。

　　综观国际企业，它们绝少使用价格战手段，对虚假宣传更是避之犹恐不及，其传播多基于企业长远战略来规划；国内企业则不然，在传播上往往表现出强烈的功利心态，总幻想立竿见影，不愿意为品牌做长远规划。为什么国际品牌能几十年上百年屹立不倒？为什么中国品牌往往只领风骚三五年？个中原因值得深思。

　　显然，品牌已成为制约中国企业进一步发展的瓶颈因素，品牌再造已到了刻不容缓时刻。而品牌再造的核心，则是增加品牌的技术含量，淡化价格因素，最有效的方法就是加大创新产品开发与推广力度。

　　品牌再造最成功的例子当属LG.2002年之前，LG被视为“国际品牌里面的低端品牌”，在中国消费者印象里，LG一度和欧、美、日品牌存在巨大落差。这当然不是LG希望看到的。2003年春，LG启动一场为期5年的品牌再造计划，通过有计划地推出“世界最大”屏幕的等离子电视、豪华对开门冰箱、智能巧克力手机等一系列创新性产品，并坚守价格底线不动摇，逐步完成品牌转型升级。目前，LG已被视为真正的国际高端品牌，和三星无明显差距。

　　国内企业也已意识到品牌落后的严重性，并着手实施品牌再造，海尔和美的均已通过推出高端子品牌，来弥补母品牌的不足。据悉，格兰仕也有可能借推出圆形微波炉之机推出高端子品牌。

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