2002年至今，如家走过了九年的成功历程，其间取得的巨大成就与中国大的市场环境不无关系，但是更重要的是其领先的商业模式，精准的客户定位和具有战斗了的团队。如家酒店CEO孙坚分享其成功的核心内在要素，就是如家的人力资源战略，就是如家不断复制具战斗力队伍的能力，就是打造如家“家文化”的能力。

    从2002年如家在北京建立第一家如家快捷酒店，5年之后，2006年如家在纳斯达克上市，到2010年6月我们拥有近700家酒店，市值超过100亿元，到2011年酒店就要扩张到1000家，员工达到3.5万名。如家超常规可持续发展，到底依靠什么？

    如家孙坚

    （如家酒店CEO孙坚）

    我们认为主要有三个成功要素，第一是我们很幸运生在中国这样一个高速发展的国家，30年的飞速发展。第二，我们有领先的商业模式。如家的成功，抓住了人们生活水平提高之后的住宿需求，需要舍去奢华酒店设施，仅需要“一夜安睡”的品牌酒店服务。第三是我们有一支具有相同价值取向、具有战斗力的强大团队。

    商业模式可以模仿。惟有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队，以及它背后的文化，是无法模仿的。因此，如家能取得持续成功的核心内在要素，就是我们的人力资源战略，就是我们不断复制具战斗力队伍的能力，就是打造如家“家文化”的能力。

    人才辈出的系统是决定因素

    战略正确之后，人是决定因素。如家创业8年来，始终思考：人才从哪里来？如何保持原有的战斗力？

    在发展理念上，我们认为企业未来的发展，是基于人力资源的发展和成功，是尊重人才，建立一个人力资本体系，把人力资源作为如家集团的资产去添置，去维护。而不像有的民营企业老板，认为人多的是，你爱干不干，不干有的是人抢着干，不珍惜人才。

    在人力资源实务上，我们建立了招聘、培育、留人等构成的、完整独特的体系。很多民营企业都把人才战略挂在嘴边，画在墙上，但到了运营环节，就因为这样那样的原因，无法建立一个人才辈出的人力资源体系。这就是几乎百分之九十的民营企业老板都抱怨缺乏人才的基本原因。

    在招聘环节，如家建立了由“复制、分裂、孵化”三大系统组成的人才入口机制。一是复制机制。由于企业快速的发展，我们每年要招聘200位左右的酒店总经理。新加盟人员对如家标准的熟知是关键。为此2004年起，我们就建立了如家管理大学，对招聘的所有人才，都要进行为期3个月的带薪脱产训练，3 个月的上岗实习训练，从文化、管理、流程等，进行全方位的培训。我们每年投入800多万做培训，很多人对此很不理解。他们不理解人才复制系统是我们成功的基础。二是分裂机制。我们强调利用自身资源培育人才，让低层人才有机会成长为管理人才，有机会担当更大的重任，这是我们的人才细胞式裂变系统。三是孵化机制。我们每年招聘几十甚至几百个大学生，这些人一般经过5年都要走上管理岗位。为了提高酒店人才素质、水平，我们招聘大学生后开始着手进行战略性人才孵化。

    在培育人才环节，如家建立了独特的人才盘点体系。我们每两年盘点一次现有的人才架构、定义未来的发展机会，让所有的同事都知道未来的发展状况。我们的盘点计划分为“头、腰、脚”三个层面。对“头”部，也就是酒店总经理，我们建立施肥计划，聘请国际领先的人力资源公司HAY GROUP，对酒店总经理能力素质模型进行建模，并对如何建立这种素质开展培训，搜集案例。施肥不是一次性的，而是每年都要回炉，进行针对性的施肥。对腰部，我们实施TOP计划，培养具有担任酒店总经理潜质的人才，提高“腰部”的硬度。对“脚”部，也就是底层员工，很多企业管理者没有时间和精力去顾及，没有时间一次次重复培训同样的内容，这导致底层员工获得的有效培训很少，为此，如家采用了电子化手段和轮岗解决这个问题，建立了E-learning网上教育，开展岗位互换式培训。

    人才与企业良性互动发展

    在中国，很多企业喜欢挖现成的人，不喜欢花成本培育具潜力的新人。原因往往就是这厢刚培训成熟，那厢就离职高就了。如何才能使每年投入数以百万计的培训费，不是给竞争对手做嫁衣？如家为此还在“硬和软”两个方面下功夫留住人才。“硬”的方面包括薪酬待遇和发展空间。薪资待遇体系中，体现员工薪酬与企业成长相一致，而酒店总经理等管理层，则有期权等利润分享计划。人与企业的良性互动发展，是企业留住人才的关键。人才只有看到有更大的舞台，更大的发展空间，他们才有动力去学习更多。从这个意义上说，企业保持结构性的增长，不断优化商业模式，使企业不断向前发展做大，也非常重要。否则，企业只有单一的平台，发展空间有限，仅靠发更多的钱，是比较难留住人才的。

    在“软”的方面，就是要塑造一个有利于企业员工工作和生活的环境，也就是“家”文化-快乐文化，助人文化。什么是快乐文化？是不是每天多发点钱，员工就快乐？其实，人性最柔软的部分，就是受人尊重，尊重的基础是平等。在如家没有官位之分，只有岗位不同，职责不同，扫地阿姨与CEO都是平等的，都是可以轻松地在一起拉家常。尊重还建立在对员工关注的基础上，远在新疆喀什的店长，我根本不知道他在做什么，怎么关注到他？如家早年有108将，也就是有108个管理干部，作为CEO，我都能记住他们，开会时都能叫出他们的名字。每天早上6点半打开手机，看一圈各个酒店的业绩变化，特别是对进入新市场的酒店，哪怕取得一点进步，公司都要给经营团队和员工发去贺信。这种关注让员工产生价值感，信任感，也使他们轻易不愿意离开企业，去服务一个新的、陌生的老板。另外，作为企业CEO，承诺可以少，但一定要守信，做人也要真实，没有必要掩饰自己。企业文化的最终目标，是使员工对企业建立归属感，遇到客人时，能发自心底地帮助他们，尊重他们，实践如家所提倡的助人文化。

    总之，建立整体人力资源战略，不是一天就能做成的，需要坚持不懈，才可能建立人才辈出的企业，才能不断复制企业的战斗力，才能实现我们2020年开3000家店的宏伟目标！

    附文：孙坚 如家酒店集团CEO，5年间带领如家高速扩张14倍，2006年带领如家酒店赴美国纳斯达克上市。

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