当然这样的观点不是没有道理。CharterAuction.com的创始人兼CEONateMcKelvey从企业家父亲那里学会了预算是成功企业的基石。于是，他像自己的父亲一样，在1999年公司创立初始就开始使用预算的原则。比如，每年公司的营销经理都能得到一个明确的可供支配的预算金额。这些花销必须为企业创造价值，而且无论如何都不可以超支。“如果他想把钱投在广告上，那么一点问题都没有，”McKelvey说，“但是这笔钱必须能够带来收益。”

　　于是他觉得没有改变的必要。CharterAuction公司现有25名员工和350名客户，已经开始盈利。2003年，公司获得一千五百万美元的收入，而2002年仅为六百七十万美元，2001年仅为一百二十万美元。当公司发展到一定的规模，达到一定的复杂程度，预算的原则变得比以往更重要。“当公司刚刚起步、规模还小的时候，没有正式预算的约束，做事的方式的确灵活多变。但是现在我们的公司规模过大，已经不适宜这种方式。”

　　反对预算的势力坚持认为摒弃预算不等于丢失对公司的控制力，而只是把更多的权限交给了对资源配置更加精通的一线员工。这种态度已经完全渗透到瑞士-美国企业的所有层次。甚至运输部门的员工都有这种强烈的意识。

　　瑞士-美国产品公司的产品包装盒里放置的是泡沫材料。员工发现泡沫材料不仅成本高，而且和牛皮纸相比严重影响工作效率。于是员工提出了合理化建议，并得到了批准。也许这听起来并不是一个十分吸引人的战略决定，但是自从4年前采纳这个建议以来，公司的包装成本降低了20%，生产力提高了10%。如果公司采取一种更加传统的预算方法，这样的转变能发生吗？也许。但是从事预算工作的Payne不这样认为。她说：“当花销和目标成为企业的制度时，员工就能按照预算来支配自己的行为，而不是挑战它。如果公司存在预算，运输部门的员工也许会说：‘只要不超出预算就行了。’”她说。“如果没有预算，他们就能积极主动地提出改革的建议。”

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