过去的15年里，比尔·克林已经把瑞士-美国产品公司变成了消费品行业的巨头，旗下的52个员工负责生产和销售21种医疗护肤产品。2003年，无菌敷料、眼药水销售达到一千万美元。管理公司是非常复杂的行为。这位达拉斯的企业家必须消除美元汇率下降对欧洲进口费用的影响；必须监督多于12条的生产线；必须针对医药行业最尖端的客户发明一种新的营销方式；必须保证食品和药品管理委员会需要的文件能够及时更新和准确无误。同时，就像其他任何老板那样，克林还必须保证费用不会超过利润。

　　所有的经理都来控制成本和保住利润

　　但是克林的不寻常之处在于：他没有使用其他老板都在使用的最为基础的工具——正式的书面预算。“预算与我们是否执行一点关系都没有。”克林说。

　　管理一个拥有52名员工、身价一千万美元的成长型企业却没有预算的指导？这种做法听起来好像很疯狂。毕竟，每个财政年度开始之时，坐下来制订预算，包括分配资源、确定公司的战略，设定生产目标和销售目标，为员工的奖金制订激励制度，你会觉得心里有底。如果预算不恰当，经理们就会觉得危机四伏，企业也面临破产的威胁。

　　但是像克林一样，越来越多的经理开始用一种全新的方法来看待大多数公司的通常做法。他们不太满意现状，他们倡导超越预算行动。

　　因为很多预算里都包含了严格限制成本的计划，所以妨碍了经理人灵活调整战略和抓住新的机遇。他们坚持认为，死板的预算创造了一种“现在不用过期作废”的心理状态，形成了一种荒谬可笑的情形：为了防止明年的预算被削减，部门经理在出差时想方设法把口袋里的最后一个子花掉或者接近年底时把营销预算全部花掉，而不管最后时刻的花销是否能为企业创造价值。更为糟糕的是，他们认为预算甚至会导致更加直接的渎职行为，因为工资和奖金经常与满足预算目标的能力挂钩。举个眼前的事例：WorldCom和HealthSouth最近发生的丑闻事件里，渴望得到奖金的管理人员采取欺诈行为，隐瞒公司亏损数十亿美元的事实。

上一篇 : 管理者的资源             下一篇 : 冰激凌机 怎么挑选冰激凌机？冰激凌机使用