曾经大名鼎鼎、八面威风的IT大佬——惠普在沉寂了几年之后，如今又笑傲江湖。当年，被誉为“IT铁娘子”的卡莉·菲奥莉娜睿智而偏执，带着壮志未酬的遗憾离开惠普；而貌似平庸的后来者马克·赫德，却能化怪异为神奇，让惠普反败为胜，再振雄风。其中的秘诀令人深思。

    七年前，惠普遇上困境，新上任的卡莉·菲奥莉娜认为：未来的IT业务增长点在消费群体中，而康柏这家有可能被并购的公司将为惠普带来丰富的历史、创新的技术、出色的价值及新的市场份额。菲奥莉娜关注康柏一年多，最后力排众议，花巨资收购了康柏的个人电脑，为惠普确定了新的航向。

    可这战略决策并没有收到立竿见影的市场回报，决策者菲奥莉娜却在几年后，因为业绩不佳而被迫下课。

    并购康柏后，原来仅康柏一家就能压倒戴尔，但并购后的新惠普，却在第二年就将PC冠军宝座让给了戴尔。而且公司的三项主要产品——个人电脑、打印机和商业计算机都面临竞争对手的强烈挤压，市场地位相当脆弱；惠普的股价缩水近一半，被竞争对手戴尔和IBM远远甩在了后面。惠普愤怒的董事会只得请卡莉·菲奥莉娜下课。

    分析人士说：“卡莉没有建设成什么，却破坏很多：惠普的传统文化，惠普的传统竞争力，惠普的创新能力，还有惠普的历史人脉和形象。”

    然而，正是这次备受争议的并购奠定了今天惠普成功的基础。随着惠普与康柏的相互磨合，收购康柏带来的效益慢慢为市场所接受。

    不同的执行风格

    继任者马克。赫德出人意外地坚持了卡莉。菲奥莉娜的战略方向走下去。事实证明，惠普品牌变革最终取得的成功，开始于它合并之后，确立了一个清晰而坚定的战略品牌定位。2002年之前，惠普的品牌定位偏向企业级市场，其品牌特质是技术领先，服务企业。2002年惠普合并康柏后，惠普的品牌定位则偏向消费电子市场，其品牌特质是个性占先，服务大众。

    马克·赫德首先肯定了卡莉留下的战略。但思维更明确，他下令停止销售贴着惠普牌子的英国iPod，因为销售这种产品不符合惠普的战略。惠普必须依靠自己的核心技术，这让员工有了明确无误的方向感。

    2005年7月，赫德实施了公司架构重组，建立一套扁平化的组织架构，使组织结构得到了优化。他大力压缩销售部门组织层级，一个决策的制定从以前的平均需要2.2人变为1.1人。使公司可以更快地响应客户需求，提高效率，加速了产品上市时间。

    马克·赫德通过企业结构调整和重组，在降低人力成本的同时提高业务效率。惠普与IBM全球收入相当，但惠普全球仅14.5万名员工，而IBM全球则拥有32.9万员工。

    同时，马克·赫德还简化了员工的薪酬考核体系。卡莉·菲奥莉娜推行复杂的奖励制度，员工分红必须依据一套复杂的计算方法，甚至包括惠普股价相对于标普500指数的表现。这当然有点莫名其妙。马克·赫德让绩效考核变得很简单：业绩超出平均水平就奖励。

    这一做法让卡莉时代有点雾里看花的惠普回到了正确的清晰的轨道，简单、高效而且和睦。

    但马克·赫德并不是一个和稀泥的泥瓦匠，他强有力地推行目标管理法和问责制。表面温和的他，实现了每个部门、每个人都有自己的工作目标，在定量指标下有结果问责制，任何一个细节没做到，或者没有完美地做到，都要有人去负责，有人去承担责任。

    公司会通过平衡计分法算出部门或者个人的业绩目标。为了实现目标，每个人都要制定相应的策略和行动计划。目标管理法和问责制有效地激发了员工的主动性和创造性。

    相比之下，卡莉·菲奥莉娜虽然做出了正确决策，却遭到了巨大的失败，马克·赫德坚持了同样的战略，却奇迹般地柳暗花明。根源就在于，现代企业在明晰的战略方向下，越来越依赖团队的力量，依赖企业领导人的影响力，依赖企业的执行文化。

    卡莉·菲奥莉娜的悲哀在于她只是一个独战风车的堂·吉诃德式英雄，她虽然高瞻远瞩，但卓尔不群，回头一看，却没有跟进者，是一个孤独的领导者，形影相吊。

    卡莉·菲奥莉娜在她的自传《艰难抉择》中，表现出对惠普同事的鄙视：下属浑浑噩噩，董事们小人之心，前任CEO普莱特平庸无能，合作者是一群时常犯一些常识性错误的白痴，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是一个不懂管理的技术官僚。

    诸如此类的描述，凸显出卡莉·菲奥莉娜的狂妄和怪异，在管理层缺少知音，只是一个充满智慧的孤独者，她的一揽子战略计划再英明再科学，无人去执行，也是一个空中楼阁，是一只美丽而浮幻的馅饼。

    卡莉时常在不经意间伤害惠普人的情感和自尊。有一次，当管理层不能理解和接受卡莉的变革方案时，情急之下卡莉声色俱厉地脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·普卡德（惠普创始人之一，1996年去世）无法从天而降来救你们了，你们躲避不了这场变革。”卡莉强势和固执，缺乏亲和力。

    显然，再好的构想也无法通过情绪抵触、精神压抑的管理层去实现。

    卡莉·费奥莉娜任期未满就被董事会踢出局，这不光是为了应付华尔街的股民，也是董事会自己的决定。他们发现，光有美好的想法却无执行力的费奥莉娜甚至不愿接受董事会给她加设一个负责执行的首席运营官。惠普不能再让这样强势而孤独的女人掌控。

    卡莉·费奥莉娜尽管看上去雷厉风行，非常有效率，但由于不得精髓，她将矩阵管理的先进方法执行得变形，并使公司因此显得效率低下。矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的法宝，具体做法是，将来自不同部门的人拼凑成一个综合部门，为了某个项目而共同工作，共同解决问题。

    她曾建立了集中的销售部门——客户解决方案事业部，协调对不同客户的销售。但这个部门的人又分属不同部门管理，遇事要分头请示，不利于迅速决策，导致各部门争夺销售资源、推诿责任，经常让客户难于找到能拍板的人。

    而战略定位的成功离不开强有力的执行文化。马克·赫德的成功就在于他能以强悍的执行力把惠普的战略目标化为全体员工的行动，千军万马励精图治，咬定目标，胜利当然如探囊取物。

    不同的成绩单

    与卡莉·菲奥莉娜在任期间的糟糕业绩相比，经过几年的努力，2006年第三季度，惠普的PC出货量超过戴尔。2006年年底，惠普的总收入达到917亿美元，超越IBM.2007年第一季度，惠普继续向前猛冲，惠普的营业收入为251亿美元，比上年同期增长11%.

    今天的惠普是世界上唯一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业，而且在全球的每一个主要市场领域都是位列前三名。

    在几乎所有IT基础设施领域，惠普拥有最广泛的产品线，面向消费市场，为广大用户量身定做，提供最佳的方案与服务。再加上每年35亿美元的研发投人、IT行业第三专利大户和全球170个国家的业务覆盖，所有这些，成就了今天惠普在IT界中独一无二的竞争实力，捍卫了行业老大的地位。

    更为骄人的业绩是：品牌战略为其带来了品牌价值的巨大变化。根据Interbrand公司“全球最佳品牌榜”提供的数据，2000年，惠普的品牌价值是205.7亿美元。

    2001年，惠普的品牌价值为179.8亿美元，下降了13%.《商业周刊》对惠普的评价是：“在高端商用计算机上，惠普则需要改善它的表现以及品牌。”

    而2006年，惠普的品牌价值为204.6亿美元。已经高于戴尔的122.6亿美元的品牌价值。

    数据是最有力的说服力，卡莉·菲奥莉娜强势而缺少执行力，马克·赫德温和而不乏执行力，同样的战略目标下，卡莉·菲奥莉娜领跑失败，被淘汰出局，而马克·赫德振臂一呼，应者云集，赢得鲜花和掌声。

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