CEO必须认识到，今天的交接过程充满挑战，交接流程越来越不明晰。CEO的交接必须是一个接受监督下的合理流程。如果CEO希望完美离开并留下一个好的“遗产”，必须管理好这个复杂而大多以失败告终的政治角力与情感冲突过程。

　　管理董事会内部的角力，是整个CEO权力交接过程中最具挑战性的。要想确保交接流程平稳过渡，需要关注下面几点：一是与董事们单独面谈，确保了解董事的关注点，并获得他们对下一任CEO将要面对的挑战的看法，然后将这些信息列为对接班人的甄选标准。在面谈过程中，询问董事将以哪些方式参与到这个流程中来，不要将董事会视为一个单独的个体来对待，而是一个有着不同想法的个体集合，尽可能不要给董事们留下“内外”之分的感觉；二是在掌握董事们的信息后，提交一份CEO对下一步接班流程的总体看法，拟出行动计划，提请董事会审阅；三是在每次的董事会会议上，提供交接工作的进展情况，如果要提出一些带争议性的问题，可寻求个别影响力较大的董事的帮助，解决在董事会讨论中可能产生的分歧。

　　虽然CEO不一定出席董事会的一些闭门会议，但CEO的观点必须提出来讨论。最初，董事都被个别关键股东所影响，认为内部没有合适的候选人。然而，CEO可以慢慢获得董事的支持：培养几个内部候选人，同时考虑外部候选人。接班开始时，内部候选人成为最有力的竞争者。

　　搜寻与甄选

　　对候选人的搜寻一般都是非常宽泛的，决策自然也就较为困难。如果继任人之前并没什么名气，之前确定的标准可能会影响到决策。有两类错误需要避免：寻找一个“企业救星”、忽视领导力方向的重大变革的迹象。CEO必须非常现实地分析企业的需求、哪个候选人可以满足这些需求。

　　一般情况下，CEO对外部候选人都会比内部候选人苛刻很多，因为CEO比较了解内部候选人，并可能曾经亲眼看到过这些候选人一段时间以来在公司平台上的成功与失败。

　　相反，由于外部候选人只能是在较短的时间内表现出最佳状态，表现出来的水平并不真实。CEO要注意防止外部候选人的晕轮效应，特别是企业陷入低谷时，董事会和CEO都会抱着寻找“企业救星”的期望值，而不是踏实地寻找一个更有能力挑担子的外部候选人。

　　在施乐搁浅前，保罗·艾莱尔最初通过了内部候选人安妮·麦卡伊，而后引进了外部的理查德·托曼。在托曼失败后，麦卡伊接管CEO职位，逐步恢复了投资人的信心。朗讯科技达到顶峰时，最大的财富就是其高管人才。内部员工觉得自己在公司内鲜有机会晋升到更高层，便随CEO理查德。麦金的离去而追求其他职业机会，包括成为惠普CEO的卡莉·费奥瑞纳、成为英国电信CEO的本·韦华恩。后来，朗讯出事时，投资人都纷纷向董事长亨利。肖克施加压力，要求从外部寻找新人。紧张的广泛搜寻后，肖克将前朗讯高管陆思博请了回来。陆思博离开朗讯后加盟柯达，并带领柯达走出了困境。

　　这里需要汲取的一个教训是不要低估自己所了解的人才，否认自己高估人才的思维。如果的确需要外部搜寻，应该针对内部候选人使用同样严格的评估。CEO和董事会都需要注意规避猎头公司提供的闪闪发光的履历，那样很难获得对候选人的一个客观评价。而是要运用同样客观的流程，去评估内部与外部候选人。这样，CEO把自己的最佳选择推荐给董事会、其他高管及重要股东时，就处于一个比较有利的位置。

　　董事会的一个角色是降低股东风险，董事们对候选人的劣势尤其敏感。从这个角度出发，CEO要努力帮助董事会评估内部候选人，向董事会证明，自己客观评估过这个候选人，把他的优劣势都详细分析一下，证明他是最适合的接班人。如果碰到一些董事对劣势非常敏感，CEO则要详加解释。

　　最后，要向董事会详细介绍候选人的优势。例如，在对董事会所作的陈述中，主要还是核心的“发展性挑战”问题。这一发展性挑战不是不能克服，但对保持公司的战略方向非常重要，显然内部候选人最适合做这样的工作。

　　CEO在对董事会做的定期报告中，要提到每个内部候选人在帮助自己努力克服发展性挑战中所做的工作。例如，可设立一个“CEO高管办公室”，让候选人参与共同解决这个战略难题，使候选人能够籍此培养CEO所具备的能力与技巧。这样，董事会同意CEO提名的最佳人选的可能性就会大很多。

　　交 接

　　选择新CEO和权力交接时期，需要保持特别的谨慎。在这段时间，现任CEO和新CEO都可能会有“跛脚鸭”症状，需要做出一些改变，直到正式的交接完成。

　　一个成功的交接需要满足4个要求：一是行政权力从离任CEO完全移交到新CEO；二是在新领导与雇员之间建立联系；三是新CEO获得关键客户、股东、分析师和其他重要相关人士的认可；四是离任CEO必须离开公司。

　　交接的困难程度，取决于候选人的履历背景。在公司内部经历过两个以上高管职位的候选人，交接起来显然要比一个外部候选人容易一些。当然，也有一些来自外部的CEO交接非常顺利，并很快就组建了一个高管团队，而且得到董事会及高管团队的支持。但也有不少CEO由于希望通过自己的能力塑造声望而采取的行动过久，最终造成交接失败。

　　这个时候，CEO和董事会之间最重要的关注点是各自在企业内未来的角色。很多CEO在退休之前都会接任董事长，逻辑是他们在公司的存在，可以提供稳定性，在他们离开之前，能够帮助新CEO“找准路子摸准脉”。

　　在现实中，前任CEO继续发挥影响并不一定都是积极的。前任CEO继续在董事会服务，公司管治都会变得沉闷很多。新旧CEO之间的分歧，有可能造成董事会甚至公司内部的分裂，从而给新领导层带来严重的威胁。而且，如果旧CEO仍然在后台，新CEO的重大决策都极易演变为“没有信心的投票”。离任CEO总是控制不住自己对新CEO提出自己的看法或建议，更不能容忍新CEO拒绝自己的建议。因此，前任CEO以董事长的身份出现，对新CEO的发挥增加了政治角力与挑战，对公司的利益不一定是好事。

　　成功交接的最好方式，是离任CEO和新CEO都同意既定的一个交接流程计划。这个计划明确了关键事项何时发生、与不同股东之间的对话怎样进行、离任CEO会采用什么标准确定何时退出、来自其他各方的期望值是哪些等内容。在一些平稳的交接中，离任和新CEO定期讨论自己对交接的经验与心得，在第三方的帮助下推动进行。

　　目前，越来越多的企业重视接班。CEO必须认识到，今天的交接过程充满挑战，交接流程越来越不明晰。CEO的交接必须是一个接受监督下的合理流程。如果CEO希望完美离开并留下一个好的“遗产”，必须管理好这个复杂而大多以失败告终的政治角力与情感冲突过程。

　　INSCO公司的CEO认识到，运用严格的流程同时评估内外部候选人、寻找接班人非常重要，他的期望值是建立一个合理的流程，用这个流程清晰地向内部候选人和董事会解释：公司必须从外部寻找接班人！候选人需要知道自己是被客观公正地评估，而COO也要理解为何自己没有被列入考虑人选。

　　董事会也需要明确，CEO是在挑选最适合的候选人，而不要考虑他的个人忠诚。这样，企业才会从一个合适的新CEO中受益，而要满足INSCO公司的需求，需要设计一个合理的接班人流程：

　　·确定战略需求：全面评估企业目前、未来的战略以及业务发展，确定对新CEO的核心能力及贡献力要求。

　　·设计一个岗位轮换制度：明确CEO岗位的核心资质。

　　·制定候选人评估流程：运用期望中的资质，根据关键标准制定评估流程，从各个层面对内部候选人进行全方位评估，包括CEO、COO和CHO.对外部候选人，由董事会专门委员会进行评估。

　　·确定候选人：这一流程在首选有竞争力的内部候选人时，也需要由董事会专门委员会对其进行如同针对外部候选人一样严格的评估。

　　·生成候选人报告：候选人是根据岗位要求进行评估的，以确定他们是否能胜任岗位工作。

　　·选择最佳候选人：在这个过程中，外部候选人的确定必须是符合候选人标准及岗位职责。

　　接班人是一个充满政治角力的零和游戏，只有一个获胜者。任何身处CEO职位上的人，都经历过公司政治的风风雨雨。如果公司政治管理得当，接班人会获得强力的支持。如果管理失当，新CEO上任后仍然会身处不平衡的公司政治中，仍然会受困于公司内外部尚未结束的接班人政治角力中。

　　我们知道，公司政治是不可能永远消除的，只能将政治限制在支持结果上，以最大限度使公司的未来获益。那么，在接班人过程中，可以采取哪些措施降低公司政治的消极影响？

　　首先，CEO应该与董事会成员、候选人进行一对一的面谈，了解他们的利益及关注点。如果所有的问题都摆在台面上，公司政治就更容易管理。

　　其次，甄选标准应予以明确界定，减少候选人进行投机取巧的可能，以免影响决策。目的是确保候选人的竞争活动不影响本职工作。

　　第三，为了快速推进和确保交接的进行，CEO应让高管团队关注业绩，而不是在竞争期间因分心而使公司业绩受到影响。

　　Hi-Tek的CEO就错误地假定，他的接班人流程会避开公司政治斗争，这种过于自信使他认为只有一个人有资格接替他的工作。他没有认识到，一个董事与另一个内部候选人之间已经建立了权力利益关联。

　　如果CEO一开始就知道后来自己需要了解哪些，就会采取措施建立必要的政治支持，寻求自己的观点得到支持。要取得董事会的支持需要投入时间与努力，显然，CEO在这个问题上几乎没有什么选择的余地。

　　此外，对离任CEO和候选人来说，接班也是一个情感经历。CEO需要管理好自己对其他人的情感。如前所述，一些CEO经常会拖延制定接班计划，因为都不愿面对自己即将离开企业、离开CEO的位置。因此，管理这些情感的第一步，也是影响接班的重要一步，即CEO要承认自己的离开是必须的，也是正常的。如果过于恋栈权位，会对接班带来不可预知的消极影响。

　　CEO在制定可行性接班计划时，对其关注力的转变并不明显。很少去关注接班过程中，自己的退出可能会带来阻碍。如果CEO停止关注内部问题，就有望将关注点转移到其他问题上，包括董事会、候选人和高管团队。CEO需要在接班过程中保持对应的进度，这意味着可以让每一个人都了解，不要再过份关注接班结果是最好的。

　　如果接班在一开始就没有达到一致，那么，即使在交接完成后，情感斗争仍然会持续发酵，并让新CEO的工作从一开始就面临很大的困难。交接计划中，必须包括离任CEO将新CEO介绍给董事会和其他支持者这一内容。

　　在CEO手中，最为有力的工具是与内部、外部支持的影响沟通的能力。如果CEO对接班流程缺乏想法，显然是其与董事会、候选人及其他战略合作者沟通不足。这种沟通应是正式性的讨论或对话，而不是公开式的宣言。

　　一旦接班问题提上日程，不管是董事会还是CEO，都要将其作为重点工作来重视，直到接班时间确定。CEO则要明白，什么时候应该与董事单独沟通、什么时候应该与内部候选人沟通哪些方面的内容等。董事会则要明确，谁会告诉他们甄选CEO的方向、需要采取什么样的措施以保证流程的公正及参与人员的声望、以及企业的业绩。

　　CEO与董事会之间的沟通在早期与流程公开化后与组织或媒体之间的沟通相比，会有很大的不同。沟通可以帮助接班人更好地慢慢向CEO的角色转变。只要有可能，CEO就应严格保持计划的保密，只有在完全准备好沟通时，才与一定范围的相关人士沟通，慢慢公开化。沟通的顺序应该是：董事会成员的单独面谈——候选人——高管团队——重要的外部相关人员——员工和其他相关人员——媒体。

　　在搜寻和挑选阶段，董事会与CEO之间的沟通需要更频繁。会谈的焦点主要集中在评估企业对领导层的要求以及对候选人的标准。如果猎头公司参与进来了，需要注意对内外部候选人的激励及采取一定的防范措施。

　　在交接阶段，沟通变得非常公开化及战略性。公告的时间与内容都应周密规划，确保交接从离任CEO到新CEO之间实现无缝转移，尽可能避免出现混乱。

　　确定候选人后，还要一系列的充分讨论，确保交接的平稳进行。首先，必须和继任人一起，确定交接的时间，讨论离任CEO未来的角色，就薪酬问题达成一致，确定交接过程中的其他事项。

　　随后，也要与其他没有选中的候选人、高管人员及重要的外部相关人员进行沟通，这个沟通非常重要，沟通过程中保持高度敏感，最好邀请专业的沟通咨询师制定一个沟通战略。

　　对企业来说，继任交接是领导层一个最重要、最困难的任务。我们的经验告诉我们，CEO接班可以更为有效地管理，获得更好的结果，投资人也有机会获得更高的回报。要做到这一点，必须周密规划，客观评估企业领导层的需要，对合理的、政治性的情感因素高度重视，最后是审慎地制定一个交接计划。

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