1.集团总公司与分公司之间的财务治理权配置。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益又必须与财务权力相结合才能得以实现。换句话说，财务治理模式的设计必须做到责、权、利、效有机的结合。有鉴于此，我们倾向于在集团总公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即资金和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对分公司日常财务活动的控制和监督。

　　2.集团公司与子公司之间的财务治理权配置。子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制的公司，集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会做出的财务战略决策方案，又必须经过集团公司审查批准。所以，在集团公司与子公司之间的财务治理权，应选择集权与分权相结合的配置模式。集团公司的财务治理权主要包括：审查批准子公司的基本财务制度；审查批准子公司的年度财务预算和决算方案；审查批准子公司的利润分配方案和亏损弥补方案；审查批准子公司的增资方案；审查批准子公司的合并、分立、出租、出售和破产方案；审查批准子公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平有重大影响的财务行为等。同时，集团公司还拥有对其子公司的财务监督权限，主要包括：委派财务总监或财务主管；检查监督集团财务政策的执行情况；对公司经营者的业绩进行考评；决定子公司董事长、监事会主席和经理的年薪和奖励等。

　　3.集团公司对非子公司性成员企业的财务治理权。非子公司性的成员企业包括合营企业、联营企业和参股企业三类。集团公司对这些企业的财务治理权一般采用分权型的配置模式，其财务治理权的特点是：第一，是财务参与权而非财务控制权。集团公司作为这些企业的产权主体之一，有权通过派代表进入这些企业的董事会等形式，参与这些企业的财务战略决策的制定。第二，是财务决策参与权而非财务监督权。集团公司不能像对子公司那样，直接监督这些成员企业的财务运行。

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