随着越来越多的企业开始向现代企业迈进，职业经理人以“空降兵”的身份到一家企业去开拓自己新的职业生涯将成为一个越来越普遍的现象。今天，一位刚刚空降到一家大型国有酒店的老总朋友给我打来电话，谈到她打算如何在新企业中有效开拓工作局面的问题。听了她的打算和想法之后，我突然意识到，很多曾经业绩辉煌的“空降兵”之所以在新企业中遭遇“滑铁卢”，甚至折戟沉沙。其实是他们没有管理好自己、没有掌握在新企业图新求变的生存法则。最典型的表现就是：没有管理好自己的心态，急于证明自己，过于急于求成，于是就不能真正沉下心来，把该了解的了解清楚，谋定而后动、稳扎稳打、不断扩大自己的同盟军，从而从一个胜利走向另一个胜利；常常是还没有来得及展示自己的才会，就被自己的不恰当的做法“证明了”他/她不适合自己空降的企业，最后“卷铺盖走人”。　　下面就将我今天辅导我朋友时提给她的建议与大家分享如下：　　1、对于那些能力很强的“空降兵”来说，很多时候，毁了自己的往往并不是自己的专业能力不足，而是自己的“杂念”（当然，有些人不仅有“杂念”，还有“私心”，谓之“私心杂念”；汤总的不是“私心”，只能算“杂念”）。所谓“杂念”，就是那种不但不能有效指导自己的工作行为，反而有可能让自己做出“欲速则不达”的错误决策的想法和念头。比如，汤总自己总是觉得“我得抓紧时间做出点业绩出来，要不然人家说，你看看，还是什么酒店管理的专家，来了几个月了也没见出什么成绩”。我说，这就是典型的“杂念”。　　2、坦率地说，在这次的组织管理变革中（其实在任何一个组织变革中都是一样的），整个组织中的人并不是“齐心协力”的。有跑着赶的、有走着干的、有坐着看的、还有躺着等的、躲着拖的、暗中抗的；因此，不能用自己的标准来要求所有的人都得跟上自己的“跑步”节奏。要按照我们正式通过的、大家都已经认可的（起码是没有人公开反对或者没有人能够公开反对的）阶段计划和周计划的安排来一步步要求他们。古人讲“理直气壮”。大家公认的计划就是你最大的“理”，有了这个“理”，你就可以光明正大地过问他的工作、对他提出要求。因为，大家公认的计划中也有他自己做出的“承诺”。他不能违背（起码不能公开违背）自己的承诺。　　3、因此，作为一名“空降兵”要想真正做出一番业绩，首先要做的是“正心”：即摒除一切杂念。专注于把事情做好。而不要去想什么“要不然人家说，你看看，还是什么酒店管理的专家，来了几个月了也没见出什么成绩”。而要想专注于把事情做好，首先要做到的又是什么？是要摸清楚情况。要切实搞清楚：谁是积极支持的、谁是可以争取的、谁是想干而能力不足的、谁是消极拖沓的、谁是表面支持实质反对的。只有搞清楚了这些，才能够有针对性地对不同的人群采取不同的对策，不断扩大自己的同盟军，孤立那些个别的、极端的“死硬分子”。让自己获得大多数人的支持，这是能够真正把事情做好的基本前提和关键。所以说，就你汤总的情况来说，“想着把事情做好”才是“正心”；老想着“别让人家说怎么还没出成绩”则是“杂念”。　　4、当然，要想成功地“空降”并且切实地做出成绩，除了要注意首先摸清情况之外，还要讲究一些“技巧”，比如：　　a）管理上要有一定的“灰度”和“忍耐度”。千万不能“眼里揉不得沙子”、不能“恨不得让所有人一夜之间都跟上自己的节奏”。（就像葛优在一部贺岁片中说的台词那样：“同志哥，我也想今天一个冲锋，明天就能建立新中国。但是这不现实。”）要承认下属干部中有“跑着赶的、有走着干的、有坐着看的、还有躺着等的、躲着拖的、暗中抗的”是客观现实。光自己跑得快不行，作为带头人和排头兵，要学会“压住步子”（这是我们体育老师在组织集体跑步的时候对第一排的同学强调的最多的一句话），让后面跑得慢的，甚至是走得慢的能逐步地跟上来，而不是越落越远。要承认每个人的做事风格不同，要承认每个人的追求不同，不能要求人人都和自己一样“追求上进”、“玩儿命工作”，尤其在这样一个有着几十年历史的老国有企业更是这样。　　b）作为一个空降兵，你的到来其实还是动了一些人的奶酪的。因此，一定会有人希望看你的“哈哈笑”，因此，你要特别注意这一点。千万不能“急于求成”，尤其是对人员队伍状况还不摸底的情况下的急于求成。一定要学会“内紧外松”的管理方式。比如，你可以用关切的语气或者是正常了解情况的方式来过问或者说询问下辖各部门的工作进展。比如，你可以说，“根据我从项目组了解的情况看，你们部门既没有提交阶段性成果，也没有请求项目组的辅导和支持，你们具体进展的怎么样了？能按时提交吗？有没有什么困难需要解决？”　　c）切忌动不动就召集大家“开会”，尤其是“夜总会”（夜里总开会）。这样一方面会激起大家的反感（毕竟，在这个老国企中的中层干部们是闲散惯了的，一下子让他们接受私企的工作方式，他们肯定有很多人不适应）；另一方面也会伤害“会议”的权威。会议（特别是你想召集的全体部门中层参加的会议）是用来在关键控制节点上检讨重要工作的进展、进行重大事项的讨论和做出重大决策时才使用的手段。　　d）管理上还有一点特别需要注意的。那就是“千万不要用个别落后分子的错误来惩罚绝大多数做得不错的员工”。比如，你为了要敲打个别落后部门而召集的全体部门中层参加会议，其实就是在浪费那些做得不错的部门领导的时间。而这么做，实际上是对进步干部的惩罚。你就会冒“失去支持者”的危险。而想做成事，最重要的一点是要“争取尽可能的大多数人的支持”。

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