随着市场竞争的日趋激烈，组织内外环境的复杂性、不确定性日益增强，知识型员工的增多和更加专业化的分工，使得传统职能组织结构下依靠优秀的个人就能取得好业绩的方式不再适应21世纪这个快速变迁的时代。团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。美国《财富》杂志最新统计资料表明：世界500强公司中， 80％以上的公司都在极力倡导团队工作方式。那么，一个卓越的团队究竟具有什么特征，如何将一个个优秀的个人凝聚成一个卓越的团队？在构建团队的过程中，人力资源部门又能起到怎样的作用呢？

　　H公司是一家电气设备制造企业。过去几年，由于较早进入该行业，企业发展一直比较顺利，市场份额在同类市场一直领先，而且产品以稳定的质量和高性价比在一些行业客户当中建立了较好的信誉，一批业绩突出的营销人员也脱颖而出。随着规模的扩大，销售队伍逐年壮大，但同时行业内市场竞争也不断加剧，营销模式也逐渐发生了变化，越来越多的项目需要靠营销人员、工程技术人员和生产系统人员通力配合，才能获得投标的成功。伴随公司销售业绩出现波动，公司营销和研发、生产系统之间，以及营销队伍内部都出现了一些问题，过去在销售队伍中不太明显的各种弊端随着业绩的下滑逐步显现出来，各部门之间、新老销售人员之间无法形成高效协作。业绩好的老销售人员固步自封，不愿开拓新客户，同时担心新人抢走自己的资源；新的销售人员无法得到足够的支持和帮助，很多人甚至试用期未结束就离职，销售队伍士气低落。如何摆脱眼前的困境，重新打造一支具有战斗力的队伍，成为困扰着企业高层的难题。

　　为卓越团队画像

　　■ 为什么需要团队？

　　团队是由不同经验背景、知识和技能的个体组成，有着共同的使命，相互协同工作以实现共同目标的正式群体。从H公司的案例可以看出，相对于个体，团队对于组织的重要性越来越重要。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能和经验，那么由团队来做通常效果比个人要好，团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的专业才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速，可以快速地组合、重组或解散。除此之外，团队在激励方面也能发挥很好的作用，能够促进其成员参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性；通过团队领导来协调成员间的分工，加强成员的自我管理意识，形成一定程度的信赖和约束力，促使团队不断寻求发展。因此，传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于团队会更加强调个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。

　　■ 卓越团队的七个特征

　　正如“幸福的家庭都一样”，研究表明，高绩效的团队也有七个共同特征，可以将其简称为“PERFORM”。

　　1、明确的目标（P：Purpose）

　　高绩效团队所需要的目标必须满足这些要素：团队成员理解和认同共同的目标愿景，并为目标的达成付出努力；目标十分明确并具有一定的挑战性；达成目标的策略是清晰的；团队成员拥有明确的角色分工或者团队的目标已经分解到个人。作为使命，达成共同的目标是团队存在的价值。比如，一个客户经理、一个售前工程师加一个技术支持经理，就组成了一个简单的营销团队。他们的目标就是拿下订单，达成业绩。

　　2、赋能授权（E：Empowerment）

　　在高绩效团队中，团队成员能感到个人拥有技能，团队整体也拥有能力；成员有渠道获得必要的技能和资源；策略和方法能够有效支持团队目标；气氛融洽，成员相互尊重并愿意帮助别人。相反，如果团队领袖插手小事，越俎代庖，事必躬亲，既分散了大量精力又没有把事情处理好；或者刚愎自用，作决策从不征求团队成员意见，不能让下属获得参与感。这些做法都可能导致团队成员信心受挫，积极性和主动性遭受抑制，无法更好地发挥团队的活力；当然如果领导者完全放任团队成员，缺乏基本和必要的决策和指导，同样会导致团队失败。因此，在赋能授权给员工的时候，团队领导也要注意告知其权限的范围以及合理的规则、程序。

　　3、关系与沟通（R：Relation and communication）

　　在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征是：团队成员愿意公开且真实表达自己的想法，哪怕是负面的；愿意主动了解与接受别人；能够积极主动地倾听他人意见；不同的意见和观点在团队中都会受到重视。如果团队领导忽略部属的意见和抱怨，不采取恰当的方式及时沟通，不能使团队成员的负面情绪得到有效宣泄，就可能造成内部伤害。

　　4、弹性（F：Flexible）

　　团队成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员会根据需要扮演不同的角色并发挥相应功能；当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领袖者和团队发展的责任。

　　5、卓越的生产力（O：Optimal productivity）

　　高绩效团队必须具备清晰的解决问题的程序，这样才能提高决策效率，获得良好的绩效产出及卓越的产品品质。另外，创新能力也是获得卓越生产力的重要条件，组织和团队领导要在团队内部建立起创新的氛围，这就需要领导对成员的意见和建议予以重视，并对创新成果及时奖励。

　　6、认同与赞美（R：Recognition）

　　当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很自豪，觉得自己受到了尊重；团队的成就涉及所有成员的认可，因此当团队的贡献受到了组织的重视和认可，所有的成员的士气就会有所提升。总之，高绩效团队的成员需要得到来自组织内部和外部的共同认可和激励。

　　7、士气（M：Morale）

　　在高绩效团队中，每个人都乐于作为团队中的一员，对自己的工作引以为荣，向心力很强，斗志也十分高昂。

　　相对于团队目标，团队的生产力和士气是衡量团队是否能达到高绩效的关键要素，然而要提升生产力和士气，就必须在赋能授权、关系和沟通、弹性以及认可与赞美这四项上下功夫，这也正是上述七个特征的内在联系。

　　卓越团队建设三步曲

　　把一群最优秀的个体直接放在一起，是否就一定能构建绩效卓越的团队呢？是否只有最优秀的个体才能构建绩效卓越的团队呢？团队建设往往会陷入这样的误区。实际上，要构建卓越绩效的团队，需要完成以下三步曲：

　　■ 第一步：确定目标，选拔成员

　　每个团队都有其存在的理由，也就是它独特的目标。因此，构建一个团队首先要弄清楚他的目标是什么，进而确定需要什么样的人才能实现这个目标，并确定具体用人标准，找出每位团队成员所需具备的知识和技能，进行人员选拔。西游记中，唐僧在接受了“西天取经”任务之后，在观音菩萨指点之下，组建了五名成员构成的团队，这五名成员在性格上各有各的特点，但是有着互补的技能。对于整个团队来说，目标就是取得真经；而对于其中的四名下属成员来说，西行的目的就是为了将功赎罪、弥补之前的过错，因此斗志昂扬，激励效果非常明显。观音菩萨在选择西行团队成员时能够充分考虑到他们的能力和态度，最终团队目标得以实现可谓理所当然。

　　因此，在选拔团队成员时，要以团队目标为导向，确定团队必备的人才。不仅要考虑其是否具备该工作所需技能，还要考虑其是否具备扮演团队角色的其他素质以及态度。另外，团队在具有灵活性的同时也有着不稳定性，因此构建团队时还需要考虑团队未来的发展趋势，以及团队可能遇到的问题，如成员离职等突发事件，这就需要为团队储备一些后备接替人才。

　　■ 第二步：团队培训，营造氛围

　　高绩效的团队成员不仅需要具备一定的互补技能，更需要具有很强的分析问题、解决问题、人际交往、信息沟通、冲突解决等能力。团队需要所有成员的通力合作，因此要防止个人英雄主义的产生，创造每个人都是团队不可缺少的一份子的文化氛围。让大家明白只有共同支持、协作、努力，才能更好地完成团队目标。团队领导要鼓励每位团队成员参与决策过程，并做到能倾听他们的意见，包括反对的声音，当有更好的主意出现时能够转变既定的决定，以及对成员间的矛盾和牢骚能迅速处理。因此，在团队建立初期以及运作过程中，相应的培训和培养必不可少。目前国内外比较流行的体验式培训就是一种非常好的团队培训方式。

　　所谓体验式培训，是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式。学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动，获得亲身体验和感受，并通过与团队成员之间的交流实现共事，然后通过反思、总结提升为理论或成果并应用到实践中，培训师在培训过程中起着指导作用。体验式培训经历了一个从实践（个人的体验）到理论（包括个人的认识）再到实践（企业的具体活动）的过程。这个过程特别强调学习者的体验和感受，但体验不是目的，只是手段，只有通过团队成员共享成果并应用于实践，才算达成了体验式培训的目的。体验式培训形式广泛，比较流行的主要有户外拓展训练、沙盘模拟、行动式学习、教练等。

　　体验式培训之所以能达到团队培训的目的，是因为它一般是以团队的形式完成的，通过各种精心设计的活动，团队成员在解决问题、应对挑战和相互交流的过程中，自然就会实现“激发潜能，熔炼团队”的目的。所以，体验式培训对培养学习者的团队精神和合作意识、改善人际关系、形成积极向上的组织氛围和改进组织内部的沟通与信息交流等都大有禅益。如通用电器、IBM、惠普、柯达、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、联想集团、清华紫光、北大方正等国内外知名企业都把这种培训作为凝练团队的必修课。

　　■ 第三步：绩效辅导，有效激励

　　不断提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气一定离不开良好的绩效管理系统和奖励机制。周期性地对团队及其成员进行绩效考核，不仅可以让组织或团队领导随时监控团队及成员的绩效状况，并以此提供相应的资源支持和绩效辅导，改进员工的绩效，而且还可以依据考核结果及时给团队及成员以奖励，进一步激发他们的热情，向更高的绩效标准迈进。

　　例如，由于唐僧自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，从而导致唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。因此，起初唐僧在考核时，过分地关注过程而忽略结果，同时还搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果自然无法令人信服。同时在激励手段上，唐僧一味以负激励手段——念紧箍咒——为主，所以孙悟空的辞职也就再正常不过了。还好唐僧及时进行了调整，关注结果，更多地采用灌输价值观和愿景目标的方式，借此来引导孙悟空的行为，果然取得了事半功倍的效果。

　　文章开头案例中提到的那家企业，很显然可以通过构建具有战斗力的营销团队解决目前遇到的难题。首先，应当明确企业的战略和目标愿景，其次，应当从企业文化建设和营造团队氛围入手，梳理和重构营销系统内部及营销系统和研发、生产、物流系统之间的沟通协作机制；再次，要给予不同对象必要的培训和培养，包括专业和沟通技能的培养，以及增强团队凝聚力的素质拓展训练；最后，应通过建立一整套完善的考核和激励机制，引导员工的行为，鼓励团队的协作，激励团队的整体业绩。

　　构建团队，HR大有可为

　　从许多公司的成功实践来看，人力资源管理部门在企业的团队建设中发挥着十分重要的作用。具体体现在以下几个方面：

　　■ 在招聘中重点考察团队意识

　　员工如果缺乏某方面的技能，可能比较容易通过培训提高，但如果在观念和态度上存在问题，转变起来要困难得多。为了有效地构建团队，诺基亚公司在招聘之初，除了对专业技能的考察外，非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。他们通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力；并考虑候选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、是否具有团队需要的潜能和资源配置能力等。这样做有效地保证了诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求的团队合作的企业文化。

　　■ 将团队建设纳入企业的培训体系

　　企业如果重视团队这种运作方式就必须把团队培训纳入到整个培训体系中来，有计划地对团队成员所需要的技能及团队协作、沟通能力进行培训。诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供了很多好机会，包括入职培训以及一系列贴近业务需要的技能培训，这为员工在团队中所必须的技能做好了准备。另一方面，公司鼓励员工团队合作，让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者，每年公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队培训机会，部门间的员工可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，不仅拉近员工间的距离，更增强团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。

　　■ 建立以团队为基础的绩效管理和薪酬体系

　　在以团队为基础的绩效管理体系中，除了考核团队本身的绩效外，还需要通过增加周边绩效评价指标和流程上下游的评价指标，强化部门和岗位之间的团队支持和协作，以确保组织内部能够给团队运作提供足够的支持。对于团队成员的考察，除了业绩考评，领导力建设和评价也是一个方面，因为在团队中并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，团队成员往往需要进行自我管理，领导所需具备的沟通、协调、计划等能力也是任何一个团队成员所必须的，对团队成员领导能力的重视也能够为培养更多的团队领导人才做好准备。以团队为基础的薪酬激励机制，不仅要求公平合理，有效激励成员，而且要以提高团队凝聚力为目的，把团队的整体绩效和个人绩效结合起来。对于矩阵式的团队中，团队成员受到职能部门及项目经理的双重管理，并且在一个周期内可能参与到几个项目或团队中，这也对企业的考核和薪酬体系提出了新的要求。

　　■ 建立多渠道的沟通体系，实现知识分享

　　人力资源部门要在公司内建立团队运作所需的多渠道的沟通体系。诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队中的重要性。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步，因此需要在组织结构及人员安排上作适当调整。多渠道沟通体系的好处还在于给团队内部及团队之间提供了一个相互交流的平台，有利于加强团队之间的知识分享，促使成员相互学习，增加自身多方面的技能，给团队带来一种学习的氛围。越来越多的企业发现：客户对产品或服务的要求越来越高，而要高效率地达到较高的客户满意度，仅靠单个优秀的员工已经很难实现，这就要求企业的组织形式必须是高效率的。没有完美的个人，只有完美的团队，团队正是以此优势而受到极大的欢迎，但建设一支绩效卓越的团队需要在较长时间里完成大量细致工作，人力资源部门在此过程中发挥着越来越重要的作用，这也同时对人力资源管理人员的能力和素质提出了更高要求。

　　作者简介

　　李强 北大纵横管理咨询公司专家合伙人

　　高管团队搭配有学问

　　文/田效勋

　　调查显示，中国中小企业的平均寿命不超过五年，其中一个重要的因素就是高层管理者的原因，要么就是管理者管理无方，要么就是管理者出现内部矛盾，最后只好不欢而散，使得企业的发展受到巨大伤害。企业到底需要什么样的高层管理者，怎样选择搭配高层管理团队，这些都成为很多企业重点思考的问题。

　　成功的企业需要高效的管理团队

　　笔者有位朋友，在国有企业干了不到三年就出来创业，凭借他过去积累的客户资源和他的个人胆识，公司顺利生存下来。但是，十多年来公司规模并没有太大变化，拉客户主要还是靠回扣和关系，业务发展也不稳定，内部管理仍然处于创业期的状态。从他本人来看，论经验、论投入、论资源，都不比别人差，但为什么企业总是发展不起来呢？经过分析发现，根本原因在于他是公司的唯一一个高层决策者和高层任务承担者，从来没有一个人和他一起商量重大决策事宜，也从来没有一个人分担公司的关键任务，无论事情大小，他都要亲自决策。

　　其实，高层管理者的角色和任务决定了高层需要一个团队来担任。高层管理的任务可能因企业不同而有差异，但是，以下任务是最常见的：首先，确定企业的使命和战略目标；其次，组织和搭建人才队伍；第三，维持重要的外部关系，包括政府、关键客户、关键供应商、金融机构等外部关系。这些任务要求高层具有各种不同的能力和气质，有的任务需要计算、推理能力，有的任务要求情商高，即善于理解他人、体谅他人，具备与他人友好合作的能力，这就决定了其团队成员的搭配原则。一方面，高层管理工作要求人们洞察力强；另一方面，也要求人们具备迅速执行的能力。

　　但是人无完人，每个人都有自己擅长的领域，也有自己的一些弱点，要想完成高层管理的复杂任务就需要不同类型的成员进行合理的搭配。高层管理团队成员的搭配很有学问，原则上要求各个成员的处事风格、能力擅长不同，否则就容易缺乏活力。比方说，既要有创新能力强的人，还要有执行能力强的人；既要有市场敏感性强的人，还要有技术能力强的人；既要有外交能力强的人，还要有内部管理能力强的人。每个高层管理成员都应有其独特的价值和擅长，有两个类型相同的高层管理团队成员，也可能会为团队的运作带来一些问题。对此，管理大师德鲁克也曾经说过：高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、 “行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。

　　搭建高层管理团队三步走

　　既然一个高效的高层团队对于企业良好运转如此重要，那么应该怎样进行高层管理团队搭建呢？下面以案例的形式来说明搭建高层团队的操作程序。

　　■ 确认候选人的能力是否胜任岗位要求

　　狮虎集团是一家民营多元化发展的企业，随着规模不断扩大，产业领域日益广泛，创业老板刘山越来越需要一个总经理来做日常的经营管理工作。老板委托专业猎头机构为其选择总经理，经过猎头推荐以及公司的行为面试，初步判断张军具有很强的经营管理能力和相关业务管理经验，在知识能力上没什么问题，于是他便成为狮虎集团总经理的候选人之一。

　　■ 评估现有领导心理类型，明确所需高层类型

　　虽然张军在能力上达到了高层管理者的要求，但是要想构建一个很好的团队还必须能够和现有高层进行良好的搭配，在处事风格上能够得到互补，为了实现这个目的，受托机构首先用MBTI性格测试工具对现有领导刘山进行了心理测量。心理类型测试结果表明，刘山是典型的ENTP型领导风格（主要特点见表1，关于心理类型的划分详见“知识链接”）。专家对刘山周围的人进行了调查，360度反馈的结果也证实了刘山确实是这样的领导者：善于发现机会，但不善于执行到位；善于利用外部资源，但内部管理缺乏章法，越管越乱。根据团队搭建的互补原则，专家建议狮虎集团应该寻找一个擅长内部管理的人，主要特点是工作有序，善于把刘山的战略执行到位。单从心理类型来讲，可以配置一个ESTJ或者ISTJ型（主要特点见表1）的人担任总经理。

　　■ 评估候选人风格类型，做出录用决策

　　经过专家的综合测试，张军属于ISTJ型的领导风格，而行为面试也证明他的确擅长内部管理，能把很乱的事情理顺，使一个系统有效地运转。同时，尽管张军的性格偏内向，但他还有很强的和上级领导沟通的能力，能够和刘山温和地说“不”。刘山的多变性的确需要一位有主见的下级和他“对抗”，但又不至于和他把关系弄僵。

　　既然在能力上满足总经理岗位的要求，在风格上能够和董事长刘山互补，狮虎集团最终选择了张军任其总经理。后来的实践证明，张军的确起到了弥补刘山执行力不足的作用。上任一年后，狮虎集团走上了既快又稳的发展道路。

　　由此可见，高层管理团队搭配原理暗含着一个假设：人无完人，用人之长。每个人都是有缺点的人，在搭建团队时，要寻找具有某种长处的人，而不是寻找既有这个长处又没有什么缺点的人，而且这种人在客观现实中也是不存在的。有的企业在搭配班子时，仅仅从年龄、性别、学历、职能专长等“硬件”方面考虑互补，这会存在很大局限性。因为就年龄来说，年长者未必保守，年轻者未必就敢闯敢干；就性别来说，同是女性领导者，有温和的，也有严厉的。所以，高层管理团队的互补性不限于性格的互补，更主要的是行为风格和能力擅长方面的互补。

　　知识链接：关于心理类型

　　美国心理学家凯瑟琳。布里格斯和她的女儿伊莎贝尔。迈尔斯在著名心理学家荣格的理论基础上，从四个不同的方面来考察人的心理特征：

　　第一个方面是人的能量释放的方向，有的人内向（Introvert，简称I型），能量指向个人的内心世界；有的人外向（Extrovert，简称E型），能量指向外部的人和社会。

　　第二个方面是人们感知、接受信息的方式，有的人通过五官来接受信息，是感觉型（Sensing，简称S型）的人；有的人依靠第六感官来接受信息，不关注事物的表象，而关注其实质，是直觉型（Intuition，简称N型）的人。

　　第三个方面是人们决策的方式，有的人依靠逻辑决策，是思考型（Thinking，简称T型）的人；有的人依靠个人的情感和价值观决策，是情感型（Feeling，简称F型）的人。

　　第四个方面是人们应对外部环境的方式，有的人心态开放，重视对生活的感受，是感知型（Perceiving，简称P型）的人；有的人内心封闭一些，喜欢做出决定或者判断，是判断型（Judging，简称J型）的人。

　　根据以上四个方面的不同特征，可以将人划分为4×4=16种心理类型，每种类型的人有不同的行为风格。凯瑟琳。布里格斯和伊莎贝尔。迈耶还开发了一套以他们名字命名的工具（即MBTI性格测试）来测量人的性格特征，进而判断其属于哪种类型的人。这套性格测量工具目前已经在企业对人才的选拔测量中广泛应用。

　　风格互补的底线——核心价值观

　　团队成员风格的差异和能力的互补，会为一个团队带来整体能力的提升。但是，这种差异和互补只能局限在风格和擅长领域方面，不能延伸到核心价值观层面。什么是企业核心价值观？简而言之，企业核心价值观就是在本企业管理哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，这里既包括对整个企业行为的指导，也包括对企业中个体行为的指导。企业核心价值观作为判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则（如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度），是表明企业如何生存的主张。核心价值观作用最集中的体现便是当企业在运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何抉择。高层领导者往往决定着一个企业的战略目标和发展方向，如果高层团队的核心价值观不同，团队在进行抉择时肯定会出现矛盾，这时风格的差异只会带来破坏性的冲突，而不会带来增值。正如狮虎集团的刘山和张军，二人虽然风格迥然不同，但却有着共同的价值观——做事而不作势；待人以诚，对事不对人；从公司发展的角度考虑问题。这样才使得两者的“对抗”能够通过合理的沟通及时把问题解决。

　　再如深远管理咨询公司的高管团队，该公司是一个由三个主要合伙人共同创建的专业管理咨询机构。三个合伙人原本是同学或朋友，很多人并不看好他们的合作，认为朋友一起做生意难免因矛盾激化而散伙。但是，深远公司已经有了四年的历史，而且业务越做越好，合作也越来越默契。其中的原因是什么呢？

　　该公司的一把手是典型的N（直觉）型的人——善于发现可能性的业务机会；看长远，看整体；但不太关注现实；创新意识强。另外一个合伙人王某，主要负责公司的咨询服务质量，他是典型的S（感觉）型的人——尊重事实；善于把成熟的业务做得更加成熟。还有一个合伙人孙某，虽然也是S型的人，善于执行，但和前者不同，他喜欢有挑战性的工作，对于新业务敢于尝试，能够把一把手提出的新业务机会变成现实。

　　这样一来，深远管理咨询公司的高层团队就有了很好的搭配。一把手不善执行，但善于洞察市场，为公司业务拓展提出新的思路。王某则善于把公司已经熟悉的业务做得最精，而孙某则能够把新的业务变成现实。更重要的是由于三个人有着相同的核心价值观：把企业当作事业来做，而不是眼前的经济利益，因此思考问题的时候都能够从长远的角度出发，不太注重个人的短期得失，使得他们在进行重要决策时能够不谋而合地想到一起。

　　相比来说，核心价值观的测量要比风格的测量难得多。搭建高层管理团队时一定要慎重行事，特别在创业伙伴的选择和“空降”职业经理人时，更要仔细考量，通过实际的行为观察或者行为面试寻找具有相同核心价值观的证据。

　　高层管理团队的合理搭配只是团队有效运作的前提条件。但是，在团队合作过程中，难免因为各种差异而存在摩擦和冲突，这就需要团队成员之间基于企业核心价值观的相互理解、相互妥协，但又要把握好分寸，不能因妥协而失去了必要的冲突，毕竟良性的冲突对一个团队高效运作是必要的。另外，对团队合作起到非常关键作用的企业一把手需要更加大度，以长远利益为导向，学会欣赏差异，从差异中寻找财富，而不能要求其他班子成员和自己的风格都一致。当然，高层管理团队每一个成员还需要非常熟悉地知晓其他人的风格和特点，相互信任，遇到问题及时沟通，才能化差异为财富。

　　总而言之，高层管理团队的搭配既要讲究风格互补，更要追求核心价值观一致。

　　作者简介

　　田效勋 北京智鼎管理咨询有限公司首席咨询师，北京师范大学心理学院博士后

　　知识型团队考核攻略

　　文/周斌

　　对于注重创造性成果的高科技领域而言，由来自不同知识领域的人所构成的知识团队正日益成为组织运作的重要形式，灵活的团队工作方式己经成为一种必要且常用的工作方式，因而建立以知识型员工为主体的团队绩效考核系统具有十分重要的现实意义。谁来考核，考核什么成为知识型团队绩效考核系统中最主要、最困难的问题。

　　双层次考核知识型团队绩效

　　针对知识型团队的运作特点，在建立高科技组织的绩效考核体系时，应当努力将团队绩效和个人绩效相结合，建立起组织对项目团队考核、项目团队和业务部门分别对员工个人考核的双重绩效评价体系。同时，在这两个层面上都可以从结果、过程或行为（包括周边绩效、能力品质等）角度建立起相应的考核指标。整个考核指标体系如图1所示：

　　■ 组织对项目团队的考核

　　从总体上看，团队层面的绩效评估应侧重于团队的整体绩效指标，包括团队最终成果目标实现情况以及团队绩效对组织目标实现的贡献大小。但在设计绩效指标时，不仅要考察团队具体任务完成的情况，也要强调团队的合作氛围等行为考核，或者说，要从任务绩效和周边绩效两个方面来设计知识团队的绩效指标。

　　考虑到知识型团队的工作特点，对其任务绩效和周边绩效可用以下四个综合性指标来衡量。

　　1、效益型指标：这是一种常规的任务绩效指标，主要考核团队为利益相关者创造的最直接产出成果的价值大小，如项目利润率指标等。

　　2、效率型指标：指团队目标完成的有效性和及时性。主要考核团队完成计划任务的执行力，如是否在规定期限内完工等。

　　3、成长型指标：这是一种面向未来的周边绩效指标，用以反映团队项目运作的结果或过程对各类利益相关者未来发展的影响程度。它是指团队的利益相关者由于团队运作而得到的间接收获，主要考核两个方面：对外而言，涉及到团队为企业创造和积累的顾客生命价值（是企业未来从某一特定客户身上通过销售或服务所实现的预期利润），如客户满意度等；对内而言，指团队的成长能力，如成员才干提高水平等。

　　原则上，对于效益和效率型指标设计，宜细不宜粗，尽可能量化、具体化、明确化。而对于成长型指标，则宜粗不宜细。这样员工不会只为迎合量表中设置的项目而工作，减少了盲目性和被动性，对员工和企业的发展都大有裨益。

　　4、风险型指标：高科技企业内部知识型团队承担的是创造性工作，能否取得成功充满着不确定性，这类指标就是用来判断这些不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度。主要是指应该引起利益相关者警觉的可衡量的事件活动等绩效数据，也称为不良事故指标，是一种惩罚性指标。相对于前三类主要针对事后考核的指标而言，风险型指标是针对运作过程进行判断，通过对绩效产生过程中不良事故的控制来保证团队的高绩效，从而对事后考核方法的不足起到重要的补充作用。

　　另外，考虑到团队工作结果的不确定性，在设计绩效评价指标时，不仅要涵盖体现团队工作成果的绩效指标，也要有衡量团队工作过程的绩效指标。两者都是业绩型指标，不过前者采集的是团队工作周期结束后的数据，后者是到达每一个设定的里程碑时所采集到的数据。如有些产品的销售有很强的季节性，在对其销售团队进行考核时就不能仅仅考核其全年的销售额，而且还要考核各季度的销售情况以及不同时段的营销策略等。

　　■ 项目团队和业务部门对团队成员的考核

　　对项目团队成员的个人考核有以下两个显著特点：

　　1、考评主体的双重性。高科技组织中的研究人员往往是以项目团队的形式合作完成科研任务，而项目团队一般采用矩阵式组织结构，具有项目组织与业务部门的双路管理系统。这时，被考核的员工可能更多时间是以某个团队成员的身份存在，或是一个考核周期内，参与了几个不同团队的工作。这样，对员工工作情况最熟悉的人其实是各个团队的负责人，而不是原来意义上的部门领导。所以，单纯以部门进行考核的结果必然不准确，应当在传统的部门考核的同时引入团队绩效考核系统，坚持“谁管理，谁考核”，并合理分配各考评主体的权限，制定对应的考核标准，建立部门和项目团队同时对个人考评的考核系统，以全面、准确地反映个人业绩。

　　2、考评内容的多元性。考虑到项目科研人员的工作具有团队性和创造性的特点，在考评内容上应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质”多个方面，综合运用结果类和行为类指标。相对团队整体业绩的考核而言，对员工的考核指标总体上应侧重于工作行为方面的要素，比如专业知识水平、创造力、实践能力、工作投入度、团队合作精神等，同时结合分解目标完成状况的任务绩效和影响团队合作效率的周边绩效。实际上，团队研究人员对于组织的贡献形式远远不限于职位输出成果本身，对团队其他成员的输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献也是其个体贡献的重要组成部分。但是，对不同的考评主体应根据其职责分工确定相应的考核项目，如团队主管就应重点考评团队成员的任务绩效，而部门主管由于与研发人员长期同处一个部门，比临时的团队主管更了解本部门成员的个人素质与行为表现情况，所以在对员工行为指标的考核方面应被赋予更大权重，对其任务绩效的考核则更侧重于在某一考评周期内参与的所有项目的业绩情况进行综合考察。

　　另外，为了更好地引导员工在工作中以部门和团队整体利益为重，避免过度竞争和不合作状况的出现，员工个人绩效的最终结果还要结合团队绩效的好坏来确定。因为在团队工作形式下，员工由原来为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责，传统的以个人导向为基础的考核体系也应当转变为在团队背景下考察个体，将团队绩效和个人绩效结合起来，使用建立在团队绩效基础上的个体绩效评价办法。

　　知识型团队绩效评价指标体系设计

　　下面还是以高科技企业的研发团队为例，来研讨知识型团队绩效评价指标体系的设计方案。

　　■ 组织对项目团队的考核指标设计

　　对知识型团队项目绩效的测评，应从最终结果和过程中各目标的实现两方面来衡量，采用过程评审与结果评审相结合的方法，从行为和结果多层面选择考评指标。

　　1、知识型团队的结果评审指标。在确定了知识型团队的工作成果绩效指标包括效益型、效率型、成长型、风险型等指标要素以后，还应结合企业战略与业务实际确定能对项目团队进行最终具体评审和监控的关键绩效指标（见表1）。

　　2、知识型团队的工作过程绩效指标。将项目运行过程中具有重要意义的事件的开始和结束时点设定为里程碑，借鉴平衡计分卡（BSC）的评价方式，从工期/财务/交付物、利益相关者满意度、流程/规范/质量、资源/人员/责任四个维度出发，选取过程评审和监控的关键过程绩效指标（Key Process Performance Index， KPPI）进行过程评审。

　　■ 项目团队对团队成员的考核指标设计

　　1、行为层面：主要考察个体参与团队活动的情况。考察成员能力素质、态度表现及周边绩效。例如团队成员参加团队会议讨论的情况、承担团队项目的主动性、和其他成员进行建设性交流的频率、为其他成员提供帮助的情况等。具体可从能力、态度和周边绩效三个方面来考察。

　　2、结果层面：主要考察个体完成团队任务的结果。如个体完成分配任务的时间和质量、为团队提供建议的有效性、提供给团队数据的精确度等。

　　对于任务绩效的考核，可以先由项目经理以《工作任务单》的形式向每个成员分别下达任务，研发人员照单执行。当某项任务结束后，由项目经理依照此单对该项工作实际完成情况进行评分。也可以通过考察研发人员对自身工作任务进程的控制情况来评价其任务完成的效果，以给予研发人员更多的自主权和参与管理的机会，满足知识型员工的特质。

　　团队对个人绩效考核维度及指标的权重设计。

　　■ 研发部门对团队成员的考核方案设计

　　部门对个人的考核可以选取季度和年度两个考评周期。在不同的考核周期中，同一指标的权重也应该有所不同。任务完成情况及态度、能力指标都须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度考评中，这些指标的权重要高于季度考评。此外，相对于项目经理而言，部门经理对个人任务绩效的考核权重要小，而行为绩效的考核权重相对大一些。部门对个人绩效考核维度及指标的权重设计见表7所示。

　　研发部门对成员的考评主要依据两条线进行：

　　1、研发人员完成岗位任务的情况。对照岗位说明书中所规定的个人职责，由部门绩效目标分解得到个人任务绩效指标，并结合个人工作态度、能力及工作配合程度等方面进行周边绩效（主要体现对相关部门服务和合作的结果）、态度和能力素质几个维度的考评。

　　2、考虑本部门研发人员参与团队项目的情况。将每个成员在各个考评周期内参与的所有项目业绩情况及其在项目中的态度和行为表现进行综合评价。上文讲述了在一个项目团队中对团队成员的业绩评价，而在实际运作中，一个研发人员可能同时或先后参与多个项目团队。因此，在对其绩效进行评价时，要综合考察该成员在一个考核周期内参加的所有项目的业绩情况与工作表现，再鉴于公司对项目团队业绩也有了明确评定的基础上，将个体绩效与团队绩效挂钩进行计算。可以用“业绩分数累进法”将团队绩效与个体绩效相结合来评定个体业绩。如表8所示。

　　表中：a、b、c、d表示四个团队（项目）的名称；Sa、Sb、Sc、Sd分别表示a、b、c、d四个团队（项目）的整体绩效；A、B、 C、D表示四名员工。

　　表格中央区域的数据表示某位员工参与了某个团队（项目），以及在该团队中的绩效得分，如Aa表示A成员参与了a团队项目，在该团队中其个体绩效得分为Aa.以此可得，A员工在一个考核周期内，其参与团队项目的得分情况为：

　　∑SA=Aa×Sa+Ac×Sc+Ad×Sd，同理可得出∑SB、∑SC、∑SD.

　　这样，A、B、C、D四名员工在参与团队方面的绩效得分就可以计算得出，并可以进行排序比较。

　　根据以上思路，可以制定各种类型知识型团队各个层次的绩效考核指标体系，但是对于不同企业，或者同一企业的不同部门来说，组织文化有所差别，团队目标也不一致，不同的团队一般不能使用同一套考评指标，企业应该根据实际情况作出适当调整，制定一套适合特定团队的考评系统，以充分激励知识型员工，达成卓越的团队绩效，实现企业的最终目的。

　　作者简介

　　周 斌 成都理工大学信息管理学院副教授

　　让团队少一些问题，多一些绩效

　　文/祖太明

　　尽管按项目组成的团队工作模式越来越适合复杂多变的经济环境，但是，由于组织变革的复杂性和长期处于集权管理体系中的员工对团队运作方式的适应性不足，运作过程中难免会出现许多问题。对于企业来说，预见可能发生的潜在问题，找准原因，提前采取防范策略很有必要。

　　全面扫描现问题

　　■ 缺乏沟通，协同不力

　　团队运作需要成员之间的密切配合，在交流过程中，由于角度不同，观点上难免有分歧。如果因缺乏足够的沟通技巧，而引发不必要的争执，就会给团队工作气氛带来负面影响。目前较多的产品开发、知识服务等项目都以团队方式运作，而团队基本上都由具有一定知识水平的高学历员工构成。一方面，这类员工大多年轻、精力充沛、个性鲜明、自主性强、喜欢独立思考、渴望挑战等，这些优点使他们普遍能够适应工作强度大、挑战性强的工作；另一方面，这类员工职业经历不够丰富，不善于接纳不同观点，喜欢按照自己的意志行事，协作性不足，这就必然会给团队工作效率带来负面影响，对于强调密切协作、集体目标导向的团队运作方式来说，具有极大的杀伤力。所以，如果发现团队成员之间但凡讨论问题，则必然鲜明对立，团队领导就应该保持警惕；如果有团队成员之间甚至发生拒绝共同进餐的现象，则问题已经相当严重。

　　■ 大权独揽，独断专行

　　如果在团队会议中经常出现只有团队领导侃侃而谈，而团队成员默不作声，或者总是满嘴的“可以”、“好啊”等简单赞同而从无异议，则这个团队的开放性必然存在问题。再者，要是团队领导对团队成员提出的观点采取简单否定、拒绝回应甚至讽刺挖苦等做法，而不是保持开放的态度，充分交流，及时反馈意见，就会造成团队成员工作投入水平降低，不推不走，不追不做。另外，团队更像深入敌后的一个野战小分队，队长对团队的生死存亡负主要责任，其压力可想而知。面对巨大的压力，一些不合格的团队领导往往会心理变形，一旦有团队成员对自己的安排提出冲突性的意见，就可能会将其理解为是对自己权威的挑战，变得急躁，产生过激行为。这种情形更容易引起和强化独断专行、缺乏沟通的工作氛围。

　　■ 混乱失序，绩效低下

　　团队目标是组织总体目标体系中的一部分，随着环境的变化，组织目标要作弹性调整，进而团队目标也要调整，如果团队不能有效地在计划管理、工作分工、资源配置方面作出适应性的安排，因滞后而导致目标与行为的冲突，就很容易导致大量的返工、频繁的计划修改、大量的突发性加班，这会使团队成员疲惫不堪、倍受挫折。这种局面往往发生在团队成立之初，原因是没有及时地提出团队总体运作思路和周密的工作计划并实施严格的计划管理，致使工作陷于被动。

　　■ 激励不足，成员流失

　　很多团队是为了一个阶段性的目标而从组织中抽调人员临时组成的，所以团队自身的稳定性就先天不足。另外，尽管充满挑战的目标、拓宽知识结构的机会、独特的工作方式，使得团队具有一定的吸引力，但是如果团队成员在工作过程中，无法充分理解和认同团队的工作目标，得不到有效的指导和激励，感受不到工作技能的提升和工作成就感，取得成绩后也不能得到足够的物质回报，团队成员也必然会选择离开。团队成员的频繁离职会造成团队的结构性技能缺失，打击团队的士气，给团队绩效带来较大的负面影响，甚至出现团队生存危机。

　　■ 孤军作战，缺乏支援

　　团队作为组织的一部分，如同人体的器官，需要组织提供足够的“能量和信息”，进行合理的授权和结构设计，使其拥有相对独立的“机能”。在组织设立项目团队时，往往需要从各部门抽调符合团队需求的人员，并安排足够的时间和资源用于团队工作，如果上级部门在人员调配方面不够重视，则被抽调部门出于自身利益会派出“次优”的员工给团队或干脆以人员紧缺为由拒绝支持，这将给团队带来先天缺陷。在团队运作过程中，需要与组织内其他横向的部门或团队建立联系，收集信息、获得反馈，这时如果上级部门不能够对团队工作提供有效的指导和支持也往往是团队失败的主要原因。例如产品开发团队需要得到来自市场、生产、采购、工程等多个部门的密切配合，如果各部门拒绝提供信息和技术支持，不能积极地反馈意见，则新产品开发必遭失败。

　　追根溯源找原因

　　■ 最大的问题是愿景与价值观的迷失

　　愿景与价值观是一个组织或团队的灵魂。团队中的大量问题，常常源于价值观与愿景的迷失。缺乏令人激动的愿景或目标，团队就会失去前进的方向和动力，变得“近视”、无所适从、没有统一的行为规范。

　　苹果公司在其创始人乔布斯的领导下，崇尚自由、品位与个性，以一种近乎残酷的完美主义者形象而闻名。在成长为一个拥有数十亿资产、数千名员工的“庞然大物”后，乔布斯开始希望苹果公司向一家大公司那样“规范”地运作，并以充满激情的邀请词——您是想一辈子卖糖水呢，还是想改变世界——来邀请前百事可乐的高管加盟。在这位新领导的带领下，苹果公司变得“规范、有序”，开始更多关注报表上的财务数据，而忽视了业绩背后的价值观和愿景的重要性，那种崇尚个性、追求完美的激情也逐渐被官僚体制淹没。尤其乔布斯这位精神领袖出走后，核心管理团队的价值观迷失了，使得苹果公司一度陷入泥潭。

　　■ 最不专业的做法是漠视专业的力量

　　在电影《疯狂的石头》中，几个盗贼在公车上“易拉罐中奖”行骗没有得手后，愤愤地说：“这招儿我们不专业啊！”的确，在这个专业分工明确的时代，必须要相信专业的力量。团队构成的一个基本假设就是专业分工，如果团队管理者处处伸手、事事把关，则不只是他是否有这个精力的问题，更重要的是，缺乏专业能力的判断与决策，可能会严重挫伤专业工作者的积极性，带来严重的后果。

　　■ 最昂贵的激励是给非所求

　　在价值观多元化的客观大背景下，团队成员对事物的认识会存在差异，需求也会有很大差别。如果不能对团队成员的内心需求有准确的判断，所给非所求，激励效果必然大打折扣。而且，随着组织的不断发展壮大，核心团队成员的能力、业绩、需求也在发生动态变化，激励策略若不能及时做出调整的话，同样会给团队运作带来问题。

　　楚汉相争中的“垓下决战”之前，刘邦已经完成了包括张良、韩信、萧何在内的核心管理团队的组建工作，激励策略也初见成效。但随着队伍不断壮大，其核心团队成员的能力、业绩和需求也在发生变化，而刘邦作为团队的领导者，却忽视了组织动态发展下对核心团队成员的有效激励问题。比如他在向韩信发出“固陵合兵、攻击项羽”的指令时，以“授予大将军位”作为激励并不恰当，因为他忽略了韩信当时在团队中的位置已经举足轻重，封侯裂土的愿望越来越强烈，仅一个大将军的职位对于手握重兵的韩信来说，激励显然不足。所以，刘邦到了固陵之后，韩信并没有如约而至。随后刘邦遭遇大败，陷入困境。

　　■ 最稀缺的资源是上级的支持

　　一个团队能否给组织创造价值，取决于组织的领导者对团队的期望、定位、授权和支持。如果不能与组织领导者建立良好的沟通关系，就目标达成共识并获取支持，争取到足够的资源和授权，则团队将如大海浮舟那样漫无目标、孤立无援，或如缚着锁链的舞者那样被束手束脚、难以发挥。

　　北宋时期，以王安石、吕惠卿、章淳等为主构成的核心变法团队，领导了轰轰烈烈的“熙宁变法”运动。由于少年时期的宋神宗就非常崇拜王安石，当走上领导岗位后，他对王安石提出的治国方略非常赏识，所以初期对变法团队的主张基本认同。但是，变法牵涉到利益的重新分配，必然会引起争议，受到组织内一些成员的反对，并会给团队的工作设置障碍，这使变法团队承受着极大的外部压力。在这个关键时候，作为组织领导者的宋神宗，不但没有积极为变法团队提供支持、铲除障碍，平息组织内对变法团队的争议，而且采取“议论相搅”、“和稀泥”的态度，拒绝为变法团队引发的争议“埋单”，无疑使变法团队的工作更加举步维艰。最后，由于组织领导者的决心不足和支持不力，变法团队以失败告终。

　　多个角度定对策

　　■ 让价值观与愿景激动人心

　　一个高绩效的团队必然有着激动人心的目标，但目标不是简单的由“占据80%的市场份额”或者“年度盈利50个亿”等生硬的数字构成。20世纪初，亨利。福特生产了世界上超过60%的汽车，并将其卖到了全世界的各个角落。《基业常青》写到亨利。 福特的经营哲学是：“我主张用合理的小额利润，销售大量的汽车，让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣。还因为这可以让更多的人就业，得到不错的工资。”福特先生的观点曾被认为是“工业社会历来最愚蠢的尝试”，但这种高度理想主义的哲学观，最终彻底改变了美国人的生活方式。

　　国内的某位天才导演在谈到毛泽东时提到，“他可以带着几万人迁徙，又没有补助费，像摩西出埃及一样，这种东西是精神上的。”事实上，从共产党成立到新中国建立的这段时间里，参加共产党就一直是一件可能会掉脑袋的事情，但共产党仍然从几个人发展到今天的执政党，期间经历了无数的挫折、失败。在这个过程中，核心领导团队坚定的信念起着至关重要的作用。无论生存环境多么险恶，核心领导团队一直坚信“马克思主义必将在中国落地生根并最终推翻封建体制，共产主义一定会实现”，正是这种强大的信念激励着他们完成了领导中国人民走向独立、自强的道路。

　　■ 让成员乐于表达观点

　　在团队中，团队成员需要得到平等的沟通和充分表达观点的机会，希望按照自己的想法行事。而团队领导者往往认为自己是团队绩效的主要责任者，应当享有相应的权力，团队成员必须服从他的意志，严格执行他的决策。事实上，如果双方对这个问题不能正确地认识并达成一致，团队必然互相抱怨、乱作一团。在现在的知识型团队中，等级关系少了，专业分工多了，要取得高绩效，团队内部的充分沟通变得尤为必要。这对团队成员的行为提出了新的要求，即必须要乐于表达观点，但要基于事实、符合逻辑，只会附和别人观点的成员将会受到轻视，沉默也将不再是金。团队领导者应以开放的心态尊重成员的看法，但又有责任在综合讨论、分析的基础上制定决策，要求团队成员执行，并对决策结果承担责任。

　　■ 让领导充分授权

　　在团队运作中，敢于对团队成员大胆授权也是取得高绩效的关键。即便是在有着鲜明的集权管理的军队作战中也有“将在外，军令有所不受”的做法，这有利于部队随机应变，抓住战机。

　　有效授权首先要建立对团队成员的尊重和信任。如果对成员不尊重，不相信他们有能力作出正确的决策，则不可能建立授权系统。合格的团队领导者能够鉴别团队成员的优劣势，并帮助成员强化优势。其次是在尊重成员现有的能力和通过培训发掘其潜在能力的问题上保持敏感性，鼓励成员发现问题参与培训；第三是及时、准确地传递信息，保证成员的决策需要。

　　■ 让激励更具针对性

　　激励能够引导人们的行为，有效的激励是团队取得高绩效的保证。与团队成员保持良好的沟通关系，不仅有利于提高总体工作质量，而且在沟通过程中也能够了解成员的价值观念和需求，进而制定有针对性的激励策略。

　　韩信在登坛拜将之后，曾与刘邦做过一次深入的沟通，提出一套完整的战略规划。在分析关键竞争对手项羽时，韩信认为，项羽对重要管理岗位人员的激励存在严重不足。而到了评价刘邦时，韩信则说：“以天下城邑封功臣，何所不服！”其实韩信在分析问题的同时，也在传递自己的价值观念、需求和期望。在前面的案例中，刘邦由于韩信和彭越爽约而陷入困境后，很快认识到自己对关键责任者韩信、彭越的激励不足，随即对二人做出承诺：“并力击楚。楚破，自陈以东傅海与齐王，睢阳以北至谷城与彭相国。”任务清楚，利益明确，激励的问题得到解决，于是就有了垓下之围、十面埋伏，刘邦团队击败项羽的目标得以实现。

　　■ 让培训触及灵魂

　　对于一个团队来说，业务技能方面的培训是基础，但仅限于此是根本不够的。因此让成员正确认识团队成功的关键要素、遵守统一的价值观念，成为团队培训的重大挑战。

　　芝加哥公牛队传奇教练菲尔。杰克逊在1989年上任时，最大的障碍就是乔丹和队友之间是“偶像”和“粉丝”的关系，而不是团队伙伴关系。很多球员都围在乔丹的身旁，羡慕他的独门绝技，这极大地影响了整个团队的冲击力。杰克逊通过各种场合向队员灌输这样的观念，即任何成员都只是团队五角星的一个角，每个人都必须找到自己的位置，在每个时刻都要全力表现，以牺牲小我来获取团队的最佳成绩，众志成城为着同一目标而努力。他也让乔丹认识到，一个真正伟大的球员要能够接纳其他的队员并使其成为优秀的队员，这才是获取总冠军的唯一途径，而其回报也将远远超过个人的明星地位。在杰克逊的调教下，公牛队最终成就了六连冠的辉煌。

　　■ 让危机不再是危机

　　成员的主动退出将给团队造成最直接的威胁，引发团队危机，因此必须建立以预防团队成员离职为主的危机防范机制，可以采取如下方式：第一，团队内部要保持通畅的交流，团队成员在工作分工的基础上，进行广泛的交叉培训，鼓励团队成员与大家分享所在专业领域的知识和技能；第二，团队成员要相互支持协作，在工作分工中使用“A/B角色”，即成员在完成分工职责的同时，还承担辅助其他成员完成工作的任务；第三，逐步建立、完善企业的职业生涯管理体系，注重人才梯队建设，建立后备队伍，以应对团队成员离职后的被动局面。

　　曾听过某位民营企业的老板对着手下说，作为管理人员要“惜位如金”，即设置岗位一定要注重经济性，“一个萝卜一个坑”。这种观点很具有代表性，如果将人力作为成本来看待，控制成本是无可厚非的，但对于重要的核心团队成员的配置来说，适度的 “冗余”将是必要的措施。一位国内知名的房地产商在回忆起自己的某个高级团队一夜之间全被挖走时仍心有余悸，因为自己当时根本没有“余粮”。而在有些企业，团队中的“关键先生”们忽然离去之后，企业会在短期将空缺的岗位补齐，“替补”们毫不逊色，团队运作基本不受影响。原因很明显，后者更注重人才梯队建设，有着规范的职业生涯管理体系，并能够一如既往地坚持执行。

　　■ 让老板站在你这一边

　　正如“巧媳妇难为无米之炊”，团队要成功达到目标，仅靠自身努力是不够的，必须得到领导者的支持。

　　如何让老板或上级对团队提供支持，团队领导者的沟通、影响能力非常重要。秦朝之所以强大，“商鞅变法”起了重要的作用。商鞅是如何说服秦孝公对秦朝实施如此重大变革的呢？首先，商鞅能够准确判断组织领导者秦孝公的需求，当谈及“帝道”、“王道”时，孝公的反馈是“一万年太久，只争朝夕”，商鞅把握住了秦孝公的需求是“尽快做大做强”，于是立即调整沟通重点，专论“强国之术”，很快得到了秦孝公的认可；第二，帮助领导者树立信心。秦孝公也担心变法会引发争议而有些犹豫，变法也确实遭到朝中的一些大臣的反对，但商鞅依然靠“三代不同礼而王，五伯不同法而霸”等系统、雄辩的论述说服了秦孝公，帮助他坚定了变法的信心。

　　总之，团队运作方式，就像一把双刃剑，功效如何，既要评估剑本身锋利与否，即团队的质量如何，又要评估剑的使用者是否长于剑道，即组织的管理水平和支持程度，只有两者兼备，才能达到“人剑合一”的预期效果。组织领导者在引入团队运作方式之前，可先评价组织的系统与这种方式的匹配性，进行适应性调整；而团队领导者，要对上述团队运作过程中的问题有一定的预见性，以制定相应的应对策略。所以，只有组织和团队本身共同努力，团队才能少一些问题，多一些绩效。

　　作者简介

　　祖太明 北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问

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