1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立，给中国企业带来了“企业大学”这一全新企业培训理念和形式。随后，中国惠普商学院、西门子管理学院、爱立信中国学院等也先后成立。

　　近年来，我国许多企业也日益认识到学习在培养和提升企业竞争力上的优越性和重要性，企业大学日渐风生水起。1999年12月26日，我国第一所本土企业大学——海尔大学成立。其他企业创办企业大学的热情也十分高涨，联想集团、海信集团、蒙牛集团、TCL、UT斯达康、新希望集团、金蝶集团等50多家企业都先后宣称已经创办了自己的企业大学。虽然我国的本土企业大学在借鉴西方先进经验的基础上做出了不少有益的探索，但相对于世界500强公司的企业大学，无论从规模上，还是质量上，都无法与之等量齐观。因此，我们有必要重新梳理企业大学的发展历程、功能定位与主要类型、成功的关键因素等，来促进我国企业大学的发展。

　　追根溯源谈演变——美国企业大学的发展历程

　　据统计，在2002年，《财富》500强企业中，有近80%的企业拥有或正在创建自己的企业大学；而美国的企业大学最多，已经由1988年的400所发展到现在超过2000余所，而且数目一直在增长。2005年的一项研究表明，法国共有30所企业大学，英国12所，德国5～10所，北欧和荷兰则不超过5所，澳洲和东南亚的大型企业也开始建立自己专门的教育机构。根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所。

　　由于企业大学最早兴起于美国，所以有必要简单回顾一下美国企业大学的发展历程。其发展大致可以分为以下三个阶段：

　　1.萌芽阶段（20世纪20年代早期、中期）

　　珍妮。梅斯特（JeanneC.Meister）是全球公认的企业大学专家，她认为通用汽车公司是第一家在公司内开设大学的企业，它于1927年创建了通用汽车设计和管理学院（GMI）。GMI的基本原则是通过人力资本发展来提高生产力，这一原则成了当今建构企业大学的基石。事实上，在GMI成立之前，通用电器公司的CharlesSteinmetz博士早在1914年就提倡建立企业学校。只是，当时通用汽车公司没有考虑将它称为企业大学（企业大学这一术语当时也不存在），但他们试图把培训和学习带到工作中去。他们对美国在职学习运动做出了巨大的贡献，其影响也改变了美国企业对员工教育的看法。

　　在这一阶段，企业只针对员工在内部进行集中培训，为了能自己控制和按照计划行事，几乎不与外部合作；而且目的只是为了提升企业的核心价值和竞争能力，所以很少关注学分或文凭。

　　2.管理变革阶段（20世纪20年代后期至80年代中期）

　　这个时期，基于对相关证书的需求，美国企业开始希望传统的学院和大学能够与它们联手，共同教育自己的员工。实际上，美国现存40%的企业大学已发展了这样的合作模式，这一趋势使得“教育”和“培训”目的之间的界线越来越模糊。这样，“企业大学”就成为被普遍接受的术语，Disney大学就是珍妮。梅斯特所定义的现代企业大学的一个例子（1955年沃尔特。迪斯尼本人要求创立迪斯尼学院）。

　　在这一阶段，企业大学的发展主要是立足于管理变革，他们被要求促成组织变革的发生，最终将达到其理想状态，在变化着的竞争中进一步增强和维持企业的实力，培训与发展的对象进一步扩展到整个商业价值链的成员。同时，为了满足成员对于学位和学分的需求，在内部紧密协作的基础上，还积极与外部高等教育机构合作，争取到了授予学位或学分的权利。

　　3.创建学习型组织阶段（20世纪80年代中后期至今）

　　20世纪80年代后期和90年代早期，企业开始认识到彼得。圣吉（PeterM.Senge）所介绍的终身学习的理念是保持技术领先和全球竞争能力的一种有效方法，创建学习型组织的实践风靡美国企业。企业的管理层开始从员工发展的角度重新考虑企业哲学，努力满足教育和不断再教育其员工的需求。

　　这一阶段的教育对象包括了整个价值链成员，并向外部市场提供教育服务，授予学位或学分；基于这些需求而充分与企业内部和外部相关利益群体合作，这时的外部合作并不局限于高校，许多企业大学通过与赢利性教育公司、咨询公司、培训组织合作提供计划和学习机会，有些企业大学甚至发展成为赢利机构。

　　对比分析找定位——企业大学的出发点

　　“企业大学”，又称“公司大学”（对应的英文有CorporateUniversity，CompanyUniversity或EnterpriseUniversity），这一术语是20世纪50年代由沃尔特。迪斯尼（WaltDisney）公司首先采用的，英国著名咨询专家和管理学教授RichardDealtry从企业管理的角度这样定义企业大学：企业大学是管理的介入，这种管理介入把组织带入有力的、强健的、持续发展的阶段；企业大学的创办不是企业的一种选择，而是企业发展过程中的必然，没有这种创新，公司将失去活力。

　　本文这样来定义企业大学：企业大学（corporateuniversity）是由企业出资建立，以企业高层管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过案例研讨、互动教学等实效性手段，以培养企业内部员工和企业价值链合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育培训组织。

　　作为满足企业全部教育需求的战略性中央管理机构，企业大学的主要目的是为了帮助企业在日趋激烈的竞争中获得持续的竞争优势。它将教育（培训）与发展和组织的商务战略密切结合起来，为组织创造一个有利于提升和最大化其知识潜能的环境——通过为企业所有的职员和整个价值链上的成员，包括消费者和供应商提供教育，发展个人的和组织的能力，来不断提升组织的绩效。

　　企业大学的初衷与传统的大学不同，是企业转变为“学习型组织”的催生器。它与企业的研究、生产系统一起，使一个学习型企业实际对应了传统大学的“教学、科研、服务”三大功能，在三者的紧密联系程度上，似乎更胜一筹。企业大学具有多种形式和规模。一些企业大学，如Motorola大学，在全球设有校区；其它企业大学，如Dell大学和Sun大学则根本没有校园，这些企业以虚拟大学的模式实行其继续教育。企业大学与传统大学的不同详见表1.

　　与传统的培训机构相比，企业大学将教学功能、知识和技术创新功能、为员工职业发展以及事业伙伴提供咨询的功能带进了企业，使企业不仅是创造产品和服务的组织，更成为一个承担越来越多教育责任和知识创新的组织，最终保证企业战略目标的实现。针对优势作分类——企业大学的三大类型

　　有多少划分的角度和标准，就有多少种给企业大学分类的方法。这里，我们不妨围绕企业运营的核心竞争优势和企业大学的主导教学内容，将企业大学划分为生产技能型、服务沟通型和科技创新型三种类型。

　　1.生产技能型。这类企业大学多为传统制造企业创办，以基本的专业技能训练为主，培训内容和培训时间不固定，特点是提供即时性、实用性的技术培训服务，按照市场需求设计课程。事实上，这类大学在我国占多数，目前发展还不成熟，大多停留在企业大学的初级阶段，甚至可以被看成是企业内部的普通培训机构。总之，这类企业大学脱胎于传统的培训模式，已开始有了本质上的改变。

　　2.服务沟通型。这类企业大学主要集中在大型或中等规模的公共事业和餐饮百货以及银行、保险、酒店、旅游等服务性行业。服务沟通型企业大学培训内容的技术含量不高，主要是宣传和建立自己的标准化服务规则，贯彻企业品牌文化，特别强调以人为本的服务理念。教学内容以一对一为顾客提供产品和个性服务为基础，学习学会倾听、沟通的技能和团队合作的精神，从而形成规模营销，赢得市场。教学方法主要是通过观点呈现、情景模拟等方式让学员从实战演练中自查问题，共同分享成功。这一类企业大学包括麦当劳的汉堡包大学（HamburgerUniversity）、迪斯尼学院（DisneyInstitute）、中国的小蓝鲸学院和泰康企业大学等。

　　3.科技创新型。这类企业大学高科技含量高，规模巨大，主要集中在高新企业、制造业、电信业等，大多由超级跨国公司创办，它们的产品销到哪里，企业就跟到哪里，企业大学也开办到哪里。这类企业大学的培训课程比较完善，技术培训对外开放，建有相对完善的价值链培训服务体系；大多采用独立决策和分散决策相结合的组织形式，便于针对市场、产品出现的问题及时研究和处理。它们的特点是注重新技术的研发和创新，注重新产品开发，捕捉市场动态，融合当地文化。由此而产生的企业文化特别注重强调技术创新精神、质量第一的服务精神和终身学习的学习精神。因此，这类企业大学的教育培训及课程都是围绕着公司的企业文化而展开，比如惠普商学院中职业经理人必修课的核心内容“惠普之道”。这类企业大学有摩托罗拉大学（MotorolaUniversity）、惠普商学院（HPBusinessSchool）、西门子大学（SiemensUniversity）、通用汽车大学（GeneralMotorsUniversity）、通用电气管理发展学院（GeneralElectricManagementDevelopmentInstitute）、甲骨文大学（OracleUniversity）、戴尔大学（DellUniversity）、海尔大学、联想管理学院、春兰大学等。

　　透过浮华看差距——我国企业大学面临的主要问题

　　尽管我国本土企业创办企业大学的热情比较高涨，但是，毕竟国内企业大学出现的时间不长，目前还处于起步阶段，与国外优秀企业大学相比还有很大差距。正如品牌营销管理专家向舜麟所言，我国本土企业大学存在三大问题：

　　1.利用率不高。国内很多企业大学形同虚设。有一些采取企业与高校联合的方式，企业大学或商学院在高校内挂牌成立。可是某种程度上，那也仅仅是联办高校中挂的一块牌匾，更多是为企业撑门面。企业大学对于一年为该企业开设多少课程、培训多少员工并不非常关心。还有一些企业大学的培训对象有局限，实际上只是少数管理干部的进修课，没有着眼于调整企业人才结构，提升企业员工整体素质的大局。

　　2.针对性不强。很多企业还没有搞明白企业大学与人力资源部的培训或传统高校教育的区别，就迫不及待地建立企业大学。尽管有些企业大学的课程还比较合理，采取高校师资、外聘讲师（管理咨询公司顾问、专业的培训师等）与企业的高层管理者三者结合的方式授课，可是这三者之间仍然是相对独立，而不是根据企业需要开发系统化、整体化的课程。

　　3.管理不严格。在企业与高校联合办学的情况下，高校为完成培养企业员工的任务而管理不严。一些企业大学只不过是高校学生与企业员工的对接平台，企业大学只是为了完成定单式培养任务而放松对参训人员的考核要求。

　　号准脉搏搞建设——企业大学建设的三个关键因素

　　从我国本土企业大学的主要问题可以看出，建立一所正常发挥功能的企业大学非常不易。那么，成功建设企业大学的关键因素有哪些呢？美国企业大学顾问公司（CUX，Inc.）对此进行过比较深入的探讨，结合我国企业实际情况，我们认为建设企业大学须密切关注以下三个关键因素。

　　1.管理层的支持和参与。企业大学的建立和执行，需要CEO、高层经理、商业单位及员工全面的支持和认同。很多成绩显著的企业大学，例如摩托罗拉、通用电气等企业大学的主管认为，成功建立和运营企业大学的一个最关键的因素是CEO的热情参与。有调查显示，拥有世界一流企业大学的企业，其CEO平均每个月用一整天的时间亲自推动组织的学习，其中15%的CEO每月要花费三天或者更多的时间来推动企业大学对企业战略的贯彻和支持。管理层的参与，除了示范作用外，更重要的是他们能够和学员在课堂上进行交流，从而有更多的机会发掘优秀人才。

　　2.全方位的培训。与内部培训部门提供单一的技能培训不同的是，企业大学提供全方位的“硬性技能”和“软性技能”课程，注重培养员工的核心职场能力，包括所有工作所需的技能和能力，如领导能力、创意思考和解决问题的能力等。

　　比如惠普商学院成立后，最先推出的课程是“惠普管理之道”。“惠普管理之道”课程体系分为领导、策略、运营三大模块，共14门课程，涉及了作为企业经营者、高级管理者所需要的企业管理、战略管理和职业管理等重要管理技能与方法，这些课程都是惠普多年的管理实践经验的沉淀和精髓。而针对中层的职业经理人，惠普商学院总结了一套“惠普职业经理人必修”课程系列，包括“惠普服务之道”、“惠普销售之道”、“惠普人才之道”，涉及企业诸多核心职能角色。

　　3.多元化的教师队伍。相比传统的企业内部的培训部，企业大学的教学人员更加多元化。既有来自高校等学术机构相关领域的专家学者，也有企业内部的高层管理者。

　　比如，海尔大学除了有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师队伍。海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。除此之外，海尔大学在外部建立起了可随时调用的师资队伍，与北大、清华、中欧国际工商学院等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80余人。

　　今天，人力资本投资是收益率最高的投资这一理论已经被人广为接受，建立企业大学作为一种新兴的企业内部人力资本投资方式，只要能够给予它正确的定位，充分把握其成功的关键，建立适合本企业的企业大学，相信学习型组织的建立将不再是一句空话，企业将会从中获得超乎想象的丰厚回报。

　　作者简介

　　李湘玲 湖南省吉首大学商学院教师

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