管理永远不可能一成不变，你要根据所面对的群体做调整。现在出现的这些问题都不是困扰，而是事实，其实很正常、很平淡。

　　“现在的小孩儿很猛。”虞翔笑着对记者说。语气中既有叹，也有赞。

　　过去五年多时间里，虞翔一直服务于做食品的今麦郎，负责集团的人力资源管理工作。所处劳动密集型行业，使他有机会早在几年前就体会到代际更新所带来的管理挑战——今麦郎大约有三万人，其中八成都是“90后”。

　　“头脑非常灵活，知识面很宽，能积极主动做一些事情，包括农村的小孩也明显不同以往。”虞翔如此评价这些基层员工。但是，这些孩子的忍耐力也让他头大。跟前几年比，离职率基本翻番，不管是生产线工人，还是办公室文员；别管是工作还是生活，但凡有点不满意，他们就能给你撂挑子。

　　“以前这些都不是问题。”虞翔坦陈。

　　把管理复杂性层层分解

　　其实一直以来，今麦郎都有个很好的管理传统，特别注重基层管理者，即带班长的作用。带班长是一条生产线的小头目，能管几十号人，他们是经过认真选拔，从工人中成长起来的，主要职责为监督、检查和指导，也可自己招聘员工，甚至在内部“挖人”。

　　这个角色在今麦郎不容小觑——待遇通常超过普通员工两倍以上，会接受大量和基层管理有关的培训，他们都能很好地组织自己的小团队，也能得到拥护和爱戴。员工有不足或错误，带班长呵斥两句，不会有人往心里去——要知道，被一个台湾人呵斥和被一个自己认可的人呵斥，感觉是完全不同的。

　　但是，慢慢地，虞翔发现：随着公司的快速发展，仅仅有带班长的管理已经不够了，且直接从普通工人里提拔也越来越困难。另一方面，不少人长期做同一个岗位枯燥得受不了，而且，为赢得晋升要等待的时间，也超出了他们的忍耐限度。

　　比如：撒料工以前离职率就特别高。虞翔自己去试了试，面桶一个个从眼前过时，抱着一大堆调料包撒进每个桶里，一会儿眼睛就花了，时间长了就想吐。

　　综合考虑之下，2007年，精英组长诞生了。把每条生产线细分为前段、中段、后段，精英组长就是每个段的头儿，更准确地说，类似于首席工人，不脱岗，但会做一些简单的管理工作。

　　“分段后，精英组长就可以在本段之内调岗，解决一下时间长了的疲劳问题，尤其对新员工，可以安排到相对简单的岗位”。

　　虞翔并不认为这种调整违背了组织结构扁平化的大势，因为精英组长是不脱岗的，而且成本增加也不多，精英组长的月工资只比普通员工高几十块钱。但管理岗位增加了，有效分解了管理的复杂性。而且，精英组长作为带班长的候选人，为带班长的选拔难题提供了缓冲。

　　   师傅带徒弟的情感支持

　　从2008年起，新进员工会发现：自己并不孤单，会同时有两个师傅，一个管生活，一个管工作。

　　“我们管这两个人叫辅导员，他们是不脱岗的，就是班组里的老员工。”虞翔说。其实今麦郎的基层招聘，本身就很注意发动老员工介绍：每介绍进来一个且三个月内没离职，就奖励介绍人近百元。大家相互熟悉，本身就会相互关心和照顾，何况，辅导员还可以得到每月百十块的奖励。对于月薪也就一千多元的他们来说，这多少有点激励效果。

　　师傅带徒弟的机制，至关重要。这会使员工间的人际关系趋于紧密，使他们获得情感上的支持。

　　而对于员工情感需求的解决，本地化也是很重要的一点。和很多制造业企业一样，今麦郎也采取厂区宿舍管理的方式，但工厂很分散，最大的一个位于河北，也不过一万人，其他多数在千人以内。员工大多来自工厂附近，在当地有家庭、有朋友，工作和生活间能够得到缓冲。当初采取各地建厂是为了解决物流半径问题，但如今看来还能缓解员工心理问题，实在是意外惊喜。当然，今麦郎在另一个问题上是“处心积虑”的，那就是招聘时的把关，他们会很注重员工的地域特征。虞翔对此还做过专门分析，比如：河北、山东的小孩都比较顾家，吃苦耐劳，愿意付出。这些人是他们青睐的重点。

　　当然，硬件需求，也是新生代员工极为重视的。

　　以前，今麦郎的食堂是外包出去的，但员工反映伙食不好，价格还高。今麦郎就改为自己做，略微贴点钱运营。食堂的采购和比价全部由公司的专门部门处理，甚至连什么季节做什么菜的性价比最高，也有专门研究，为的是让员工以最小代价取得最大满意。原本夜班员工要自己买夜宵，现在也改为免费提供。方便面的油炸环节温度比较高，没关系，就专门做个空调小屋。类似改善，常常是在员工的建议下不断进行。

　　几乎对每个岗位的感受，虞翔都带事业部人力资源部门的员工亲自去试，包括走街的销售一天能跑多少小店，在北京常常遇到交通堵塞怎么解决等等。为的就是更科学地定岗定编。而生产线上一旦有新员工加入，一定会把编制增加一人，以缓解大家的压力。

　　“我们还提供多个反映问题的渠道，总裁信箱、改善信箱、网络邮箱等都有。员工会有很多怨言，得有出口。”虞翔不想等到问题出现再去解决，“在整个管理中，我们在一直往前拉，努力做到管理前置。”

　　你不占领，“敌人”就占领

　　虞翔在今麦郎的五年里，还没有碰到太极端的情况。他甚至认为：在企业里设置专门的心理咨询师会带来负面作用。“这个事一定要有人做，但怎么体现，着眼点可以不同”。

　　在人力资源部，有专门做员工关系和职业生涯规划的岗位，甚至还有学历培训。在河北邢台，今麦郎和军需学院合作，给基层员工开设专门的中专升大专、大专升本科课程，一次开两个班，近百人。学两年拿到毕业证后，可以参加国家统一考试，拿到国家认可的学历。而一旦拿到毕业证，还继续留在今麦郎工作的话，三年之后，几千块钱的学费会通过月补贴形式全部“报销”。这受到了大家的积极响应。

　　“毛主席说过：舆论是块阵地，你不去占领，敌人就会去占领。”虞翔笑着说，“对于员工的思想，也要想办法占领和从正面引导。”为此，他们还发动各个小组提各种改善意见和建议，并设有奖励机制，力度也很大。

　　“我们提的管理理念叫改善、改善、再改善，而不叫创新、创新、再创新。”他说，“管理永远不可能一成不变，你要根据所面对的群体做调整。现在出现的这些问题都不是困扰，而是事实。其实很正常、很平淡，要用平常心来对待。”

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