企业的绩效考核体系的打造是近几年企业管理研究领域、各行各业非常关注的问题。也有很多企业在咨询机构的指导下设计出了一套绩效考核的文件，也有的企业自行进行了这方面的探索。

　　但根据笔者接触的几十家中小企业来看，综体效果却不尽人意：要么有文件无行动，要么有行动无效果，使绩效考核成了企业实操中的“理想”或成为了行动中的“鸡肋”——明知绩效考核“有用”，也坚信它的“功能”，但就是无所是从。

　　如何认识这种现象？我们如何从绩效考核的理想中“突围”出来？这是笔者，当然也是大多数的企业管理界朋友们共同关心的问题。

　　事实上，我们很多企业在绩效考核的道路上，目标是正确的，但在思想和方法上出了问题。下面从五个方面作一分析：

　　①   报表的数据不准，考起来有什么意义？

　　②   考了这么久，没见有什么效益，还有考的必要吗？

　　③   绩效考核是全面的考核

　　④   “小”的指标不用考

　　⑤   行为指标不可信

　　一、   报表的数据不准，考起来有什么意义？

　　应该树立这样的观点：绩效考核在“考”不在“准”。

　　企业的很多原始数据来源于基层填写的表单，想作到百分之百的准确几乎是不可能的。面对这种现象，我们虽然也在“准”上严格要求，但这不是我们的根本目标。

　　我们的根本目标在于“考”。

　　有一家企业，当我们提出要作品质达成率的考核时，仅仅在绩效考核设计、数据测试阶段，车间的品质达成率就由原来的80%提升到了85%，当绩效考核指标定下来时，品质达成率的周平均值已超出了这个值，以至后来，我们就把85%作为考核底限。

　　这说明什么问题？只要你把绩效激励标准给了员工，甚至仅给员工一个方向，员工就会自觉或不自觉的观注这些指标，导致了行动上的积极投入。甚至你还没明显的感到员工的努力，但却取得了明显的效果。这就是“众人拾柴火焰高”的“集群效应”。

　　只要正向的绩效指标是向上发展的，具体的数据仅仅是核算员工绩效的尺度而已，准也罢不准也罢，只要能起到激励的作用就行了。国家的GDP月月、年年都公布，只所以引起世人的关注，不是他“准不准”而是在乎它“涨不涨”。

　　所以，绩效考核的根本目标，是员工的积极性加没加，相关指标“涨没涨”。

　　企业不要因为数据不准而丧失了绩效考核的积极性，一切行动至上，先“考”起来再说。

　　二、   考了这么久，没见有什么效益，还有考的必要吗？

　　在绩效考核推行到一定时间，企业投入了一些人力、物力，但就是看不到“效益”，反而影响了“效率”，感觉绩效考核是在作“无用功”。

　　更为严重的是：提出这个问题的，大多是企业的高层或企业的老板。

　　在很多企业里，根本就没有严格的财务核算体系，更不用说利润的核算了，提出这种看法的老板，是极端不负责的。

　　对于企业的最高层，随便一句话，在员工看来就是一种方向，他们无意之间给绩效考核了泼冷水，甚至导致逐渐流产。

　　企业的现场管理人员（厂长、车间主管等）呢？虽然感到品质、交期、成本等明显改变，但又没有办法把这些变化“换算”成“金钱”，也不敢对老板的“定论”提出异议。

　　如何正确的认识这种“诽谤”呢？

　　有一话叫做“投资如流水，赚钱如抽丝”。世界上有暴利的行业，也有“暴富”的方法、事件和人员。但从企业内部管理来说，还没有发现一种“暴利”的方法。所以，绩效考核不能急功近利，不能动不动就以“效益”、“效果”来衡量。

　　但是对企业老板来说，看不到效果的管理方法，还有实施的必要吗？

　　事实上，绩效考核肯定是有效果的，关键你有没有掌握到它的核算方法，来“算”出它的“效果”。下面举例说明。

　　例一：从“积累”的眼光看绩效

　　笔者在辅导纺织厂的时候，经编车间的平均劳动生产率（机台每小时生产布料的米数）由16.35M/H提升到16.41M/H，平均每台机每小时多生产了0.06M布。效率虽然提高了，但数据“微乎其微”，老板却感受不到，怎么办？

　　首先，我告诉企业方的老板，劳动生产率是由入库的数量与本月的作业时间核算的，准确性毫不迟疑。然后再以布的平均价格（20元/米）结合车间机台总数（40台）来算它的效益，公式如下：

　　1、本月总的作业时间：40台×24小时×30天=28800小时。

　　2、因劳动生产率提升所增加的效益：28800小时×0.06米/小时×20元/米=34560元。

　　不算不知道，一算吓一跳。谁能想到“0.06米/小时”导致几万元的产值？

　　以上的算帐，实际上是一道小学算术题，谁都会算，关键是企业的老板、管理层有没有这种核算意识。我们要培养企业的这种意识，把管理的帐算到“骨缝”里，才能从微观上看效益，从积累的眼光看绩效考核。

　　例二：从替代指标算效益

　　笔者在一家服装厂作成本控制的时候，是先从裁床布料的利用率抓起的。从指标设计到试行，经过了二个月的时间，老板也犯了“没有效果”的毛病。

　　我首先从绩效数据上算出，第二个月整个节约的布料约245公斤。然后，从工厂卖废品的记录中，查到少卖的面料数据为237公斤。两项数据基本上是吻合的。

　　以每公斤布料按30元计算（该企业以高档料为主，以平均30元/公斤的进价并不高），每月节约的直接材料成本为7110元（237公斤×20元/公斤），如果把这些布料多加工的服装，按制造利润核算，每月由此增加的利润不会底于2万元。

　　我们从“废品的销量指标”找到了“布料利用率”控制的“效益”。

　　绩效考核作为内部控制，手段无外乎两种：提高效率，降低成本，从而实现提高经济效益的目的。绩效指标本身没法体现“效益”，但总会从其它指标上反映出来。

　　在“开源节流”的思维中，有的绩效指标是为“节流”服务的，但如何寻找“节流”的阀门（绩效的替代指标），是我们绩效考核的设计人员应该考虑的问题。

　　三、   绩效考核是全面的考核

　　有的企业在绩效考核设计时过于理想化，几乎把能考的指标全部囊扩在内，结果出来的文件被束之高阁，没法执行。

　　关于绩效考核的设计，大学里有很多范本，管理专家有很多方案，在网上一搜，就会找到许多。事实上，这里面存在许多问题。

　　作为教材或参考方案，最容易犯“高、大、全”的毛病：有理论高度，庞大的体系，还要面面具到，是一种理想化的状态。社会上大部分企业不会适合它，仅仅是培训学生的工具而已。

　　理论上，人体有标准的身材，但实际生活中上哪里找呢？

　　这一类方案仅能给我们一种思维导向，实操性不强。实际上，很多学院派的学者，有的基本上没有参与多少社会实践，即使有，也不会深入到基层，而真正实操的绩效考核是要辅导到现场的。

　　一套真正完善的绩效考核体系，是要有专门的绩效考核小组来主导运作的，而许多中小企业是不具备这种条件的。

　　计划、品质、成本、技术、设计、营销、财务、人力等这些管理内容，有的企业有专业的部门，有的连部门都没有，其考核的难度、方法、标准都是不一样的。

　　绩效考核中分为考核部门和非考核部门。一个部门的绩效不是本部门自己说了算的，是别的部门在考核你。那考核部门是谁？如何来定呢？——由流程制度说了算：你的数据归口在那个部门，就由那个部门来考核。

　　制造部门品质达成率，由品质部门的统计数据说了算；营销的收款及时率由财务部门的货款回笼记录为准；生产部门的计划达成率由PMC来统计……

　　事实上，绩效考核是流程化、制度化的产物，考核的面有多大，取决于企业能出多少数据，而不是你想考什么就考什么。

　　根据笔者的经验，计划、品质、成本（物料）人力资源的考核较容易些，其次是技术、设计、营销，最难的是财务。其难度原因：考核部门的选择、考核数据的采集上，具体细节，以后有机会再详细说明。

　　四、   “小”的指标不用考

　　笔者在一家服装企业作管理辅导时，它的品质达成率由99.23%上升到99.46%.原本很高的品质达成率，经过辅导才提升了0.23%个百分点。企业管理人员曾经问我：我们的努力有没有意义？

　　我给他们算了一笔帐：本企业的产量以20万件套/月计，返工或报废的平均成本为10元/件。套，那么0.23%个百分点的意义有多大呢？

　　200000件×0.23%×10元/件=4600元

　　一月节省4600元，一年呢？十年呢？如果这个指标不是0.23%而是0.53%或0.73%呢？——如果按0.73%算，十年下来就省了17.5万的成本。

　　所以，我们不要小看“小”的数字——小帐不可长算。

　　再举一个企业中常见的例子。企业的一次中型会议，参会人员为20人，平均月薪为3000元，每月以30天、每天以8小时计，每小时开会的人工成本就是250元/小时（3000÷30÷8×20），每分钟就是4.2元/分钟。

　　你敢说每分钟很小吗？如果企业全体人员荒废一分钟呢？一分钟可以是千元、万元……

　　所以，我们在作企业管理辅导的时候，一定要控制企业开会及每个人发言的时间，一定要提醒员工时间的重要性。时间就是效益——强调时效性。

　　我们从长远的眼光认识企业每一个控制动作的意义，而不要计较所控制行为的大小。

　　再“小”的指标我们都要在乎，特别进入微利时代的行业，更应该如此。

　　五、   行为指标不可信

　　在绩效考核指标中，我们经常把考核指标分为关键业绩指标（KPI）或普通业绩指标（CPI）。

　　普通业绩指标大部分是不能量化或量化后难以与效益挂钩的指标，如服务的质量、制度执行、员工的投诉、培训的次数等等，大多指一些行为的考核。

　　行为无法量化，只能凭人的感觉来评分，主观性很强，缺乏可信度，很多企业不把它作为考核的重点甚至不考核。

　　实际上，CPI考核的是从流程/制度或部门职能中分解出来、要求每个部门必须达到的一些基础性的东西。

　　CPI是用来控制过程的，而KPI是一个后置的指标，也就是考核的结果。

　　一般公司的中层以上领导往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多是决策和管理，需要灵活性，对于其过程行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也以KPI为主。

　　而越是基层的员工，过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重，也就是CPI.

　　从过程与结果来看，KPI以CPI为基础。不进行企业基础管理制度建设，不规范员工的行为，企业的业绩就是无源之水、无本之木。

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