你的业绩和能力已经让你被任命为管理者，但你仍需要做很多的准备，其中最重要的不是管理技能，而是观念上的转变

      新任命的管理者是最可能崩溃的人。我们不常看到新经理崩溃的现象，因为那些不称职的新经理很快就消失了，这让我们彻底忘记了他们。但实际上，每个新经理在心理上都会经过一个或长或短的自我怀疑的时期，他们的成长路径这时也往往有一个向下的凹陷经历，然后，那些成功转变的新经理将跃上新的台阶，重新获得原先作为最优秀的员工时曾体会到的轻松自如状态。因此，虽然你的业绩和能力已经让你被任命为管理者，但你仍需要做很多的准备，其中最重要的不是管理技能的准备，而是观念上的转变。

　　“记得你做下属的时候”

   新经理首先需要牢记在心的是一句非常朴实的话：记得你做下属的时候。
    绝大部分人在成为管理者之前都曾做过下属，他们可能也曾抱怨以前的直接上司：比如所有事都抓得紧紧的、不知授权，只知道要求更好的结果、不知适时鼓励，只知重视当前的目标、没有长期规划，不平等对待所有团队成员，老是打断你的正常工作等等。但是，当这些新经理过一段时间回头回顾自己最初阶段的管理经历时，往往会发现，他们做了很多自己是下属的时候所不喜欢的管理行为——他们好像彻底忘记了自己也曾经做过被管理者，忘记了以前让他们烦恼的东西。

    因此对于新经理来说，他们第一个心理上的准备就是：在作任何和下属有关的决定时，换位思考一下，你是下属的时候怎么看这样的管理行为？
    一般来说，下属员工对如下两个方面比较反感，但这恰恰又是新经理们最容易犯的错误。第一，管理者对员工的工作过多插手。新经理在做下属的时候，他们通常工作能力出色，不愿意管理者对他的工作多作干涉。但是，当他成为经理后，他原先的工作能力成为了一种障碍，因为下属员工一般来说做得没有他原来那样好、那样快，他会忍不住去插手干涉。

    第二，没有给员工留出足够的时间和空间。做下属时，很多最反感的往往是管理者没有计划、或临时变动既定计划，使得自己没有自由安排工作节奏的时间和空间。新经理在计划性上通常是个弱项，并且如果不换位思考，他们甚至都没有意识到自己给员工工作造成的困扰。这两个站在下属的视角看不喜欢的管理行为是新经理应尽量避免的。

    新经理的成长通常有一个过程，他会慢慢地在心中建立自己是管理者的认知，他和团队成员之间形成信任的关系，那个时候，他会逐渐学会换位思考，到下属的视角去观察一下问题。简单的说，信任，如果去除其中的褒贬含义，其实就是管理者和下属双方都知道对方会有什么样的行为，确知会有什么样的行为结果，也就是对双方的行为有了预见性。新经理如果能在自信和信任建立之前就“记得自己做下属的时候”，他就能更好也更快地跨越从员工到管理者最初的过渡期。

　　“现在，你是团队领导者！”

    新经理需要不断提醒自己的第二句话是：“现在，你是团队领导者。”这句话同样简单、近乎常识，但它也常常被忘掉。

    自己独力承担本该由团队完成的大部分工作，既是忘记这句话的结果，也是忘记这句话的原因。一般说来，新提拔的管理者仍需要承担不少具体的工作，在团队成员出现问题时他也需要能够补位去做完工作，通常他们也正是因为工作出色才被赋予团队领导者的责任。在这种情况下，新经理常常会不自觉地就自己做了越来越多的具体工作，而把本来是他的主要职责的管理协调任务抛在一边。

    实际上，除非在必要的时候，管理者不应该替代员工做他们的工作，而应该是提供“支持与服务”。彼得·德鲁克曾经说，他到了每一个新的岗位上都会自问，“在新的岗位上，我现在应该怎样做才能发挥效能？”那些曾在原来工作岗位上高效工作的人，被提拔后突然变得不胜任，原因不是他们突然变傻，而是他们的工作方法错了。

    管理者的职责，简单地说包括：一，协调与计划，让每个人做他们应该做的事；二，支持与服务，其中重要一个方面是，帮助团队成员屏蔽做事的干扰，让他们安心做事；三，激励团队；四，最后才是做自己的专业工作，随着管理者层级的提升，他们承担的专业工作会越来越少。

    “现在，你是团队领导者。”这句话还意味着，你必须改变自己的说话方式。有些话你再也不能说，有些话你必须以新的方式说。这并不是说，新经理要带上一幅面具，甚至像很多人那样令人厌烦地打起所谓“官腔”。虽然是改变说话方式，但你还是应该是表达自我。不过，由于你的角色发生了变化，你的话被职位赋予了更大的影响力。比如说，过去，对于不喜欢的事务你可以抱怨一声，但现在，你随便说的一句话可能会让团队成员认为这件事不应做或可以应付，或者影响团队的心态。成为团队领导者，你就失去了抱怨的权利。

    作为领导者，你必须清晰地表达自己的想法，不要让团队成员猜测你的想法，因为他们永远不可能猜对。并且，有一个人，就会有一种猜测，如果在团队所要应对的核心问题上大家各自揣测，大家不可能形成一致的行动方向。

    过去，你可能善于说，也可能善于倾听。在很多人看来，成为领导者往往意味着需要说得更多，他们往往集中精力于进一步提高自己说的技能。实际上，成为团队领导者，最重要的是“听”。如果你不听，你不可能了解团队成员的想法。你还要学会“提问”，要像杰克·韦尔奇在《赢》中所说的那样，不停地提问，让自己像是屋子里最笨的人。

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