重庆办在新办业务处室设置时，没有按照审计署对口设置，而是仅设了财政、金融、经贸三个处，审计任务在这三个处公开招标，农林、水利、社保、外资、行政事业等没有另设处室，而是将其业务都归入这三类。从整合审计资源的角度来看，这既体现了实事求是的精神，又实现了高效管理。

　　南京办对全年审计项目试行动态管理，构建了包括项目名称、审计目标、审计时间、责任处室、责任人员、人员配备等12项指标在内的审计项目计划管理网络图，对每个审计项目的起止时间和彼此之间的交叉衔接、审计主要目标和质量要求、审计人员的科学合理搭配等都做出了具体、科学的规定和安排。

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　　目前，整合审计资源的程序已经启动，有些问题也已经处在尝试解决之中，但是，现在的最大问题还不在于评价或比较出谁家的做法更可行、更有效而后推广之，最大的问题在于整合审计资源这盘棋是象现在这样分着下下去还是把它合起来下，换句话说，当务之急是要通盘考虑、全面制定具体的、层次分明的审计资源整合工作指南，建立起一个自上而下的、能够有效协调人力、信息、技术三大资源的操作系统。

　　应该说，在某些项目上、某些地区内围绕于此的探索已经率先起步，比如经济责任审计，由审计署牵头，实行五部委联席会议制度，自上而下贯彻下去，既能够提高审计质量，又可以加大审计力度，同时，还可以使审计成果利用达到最大化。再如，孝感市审计局打破行政区划和行业管理权属的界限，在全市区域范围内实现了市县两级资源重组，上下联动，协调配合，整体推进。市局对审计人员统一调度，在时间安排上统一进度，在审计内容上统一方案实施，在定性处理上统一口径尺度，在上报落实上加大力度，使全市8个审计机关形成了一个整体、一股合力。

　　然而，从目前的情况看，无论是整合人力资源还是信息资源抑或是技术资源，其层面大多也还仅仅限于某一个局部，而要实现上下级之间、同级之间的联动，仅靠部分单位的、分散的摸索还不可能实现。另外，我们目前所做的仅仅是缓和了审计资源不足与浪费的矛盾，而这距离我们的最终目标还远得很。眼下，我们最急于明确的其实就是审计资源整合责任主体是谁的问题，我们相信，这个问题解决了，其他的问题就一定好解决了。

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