从山东到北京，从北京到世界，朱新礼不断地把目标往高挑。他在挑战自己，更在挑战自己的意志

　　“去年可口可乐在碳酸饮料里加了点果汁，出了一款产品叫美汁源，偷了我一个‘源’字。今年，我在果汁里加了点碳酸，要回来一个‘乐’字。我们要比比谁更重视消费者，谁对消费者的服务更好。我们不怕竞争，我们也更善于合作。” 汇源集团董事长朱新礼在沉默了一年之后，终于第一次出现在了媒体面前。这次的场合是他在为汇源的一款产品做宣传。意味深长的是这款叫做“果汁果乐”的产品，推出的时间恰恰是在可口可乐公司收购汇源失败一周年的节点。

　　复出的朱新礼的讲话方式还是一贯的犀利和幽默，机智而灵活。记者提的每一个问题，他几乎都不假思索地脱口而出，而且在谈话时，总是把主动权牢牢抓在自己手里。即使让他黯然神伤的汇源和可口可乐的并购失败案，他也毫无隐瞒、有问必答，坦然直对。当然，这种挑战对于朱新礼来说几乎不算什么，回头望去他和他一手缔造的汇源十八年来就没有过一天安分的日子。但就是这样的一个朱新礼，也曾“被逼无奈”发出“卖猪论”，那么究竟是什么让充满激情梦想的他做出在外界看来那么无奈的举动？

　　缺钱！缺钱！

　　回首汇源的十八年，朱新礼总是豪情万丈，但他走的这条路其实是非常艰难的，这十八年几乎就是其快速扩张和资金匮乏并存的十八年。随着汇源摊子的越铺越大，资金掣肘的问题始终无法得到有效的解决，不管是资本进入一掷千金时，还是自力更生节衣缩食时。可以说，汇源这个品牌就是用钱“堆”起来的。

　　“我当时接手的是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。工人吃饭的钱都没有，去银行贷款更是困难，因为人家看不起你，不信任你。”朱新礼创业时面临的就是这么一个巨亏的烂摊子。面临资金困境却无人问津的经历大大刺激了刚刚走出事业单位的他。只能走一条不同寻常的路，才能让企业获得新生和壮大，对此朱新礼有着自己发展的独特路数。

　　即使资金这么短缺，他想的却不是钱的问题。钱的问题好解决，关键是发展的问题：去购买什么新设备。其实，技术情结一直在朱新礼心中占有一个至关重要的位置，为此他屡次透支金钱。他直言选设备有两个选择，“你到底是做什么样的目标，你选择什么样的设备，你是小打小闹、因陋就简呢，还是高标准、高起点。”他义无反顾地选择了后者。在负债累累的情况下，他勒紧裤腰带一开始就选了德国先进的苹果和山楂浓缩汁设备，同时也带来了先进的管理人才和管理模式。他还从德国聘请了一个高级工程师，当时那个人一个月的工资就是全厂所有人一年的工资。

　　几年之后的2000年，他再次引进PET无菌冷罐装设备。为了引进这种设备，他考察了整整3年，一直处于犹豫不决中。因为一条无菌冷罐装生产线，那个时候是2000万美元，比一条普通生产线差不多贵了10倍！而他一下子就采购了十几条！这相当于汇源辛辛苦苦多少年的积累？而那个时候在中国所有的饮料行业，没有任何一家使用无菌冷罐装，日本也只有一家公司在使用PET无菌冷罐装，整个欧洲也只有4条。而汇源和可口可乐的谈判失败后，朱新礼在本身资金匮乏的情况下，举债50亿元两度赴德国订购生产线，以保证碳饮新品“果汁果乐”有足量产能。他笃信，磨刀不误砍柴工，这些即使透支的金钱也很快就能赚回来。更重要的是，技术优势是汇源与竞争对手拉开差距的杀手锏，怎么投资都不过分。

　　柳传志评价说，朱新礼从山东到北京，从北京到世界，他不断地把目标往高了挑，也一步一步实现了自己的目标，靠的是要做一番事业的雄心和克服千难万险的意志。即使资金常常处于紧绷状态，尽管在和投资者的斗争中凶险万分，但汇源却从没有停下为了自己的事业前进的步伐，过去不会，现在不会，未来也不会。

　　一直在“卖猪”

　　钱在朱新礼看来一直都是不重要的。在长期的资本运营的实践中，吃亏有之，赚钱也有之。面对事业的蓬勃发展，老朱的底气越来越足，玩的越来越大。

　　1993年，汇源第一批浓缩苹果汁生产出来了，朱新礼只身一人带着样品，背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙；没钱吃饭，每天在宾馆用煎饼充饥。优质的产品连同朱新礼的真诚，终于换来了外国公司第一批价值500万美元的订单。原始积累阶段的艰辛是必须的，这种积累的速度离他的理想相距甚远。

　　2001年，汇源集团已经领跑了果汁产业近五年。朱新礼抓住机会摒弃了单纯依靠产业积累的思路与当时风头正劲的德隆组建合资公司并出让51%的控股权，实现了第一次“卖猪”。德隆的到来将汇源带入了一个疯狂扩张的时期。在重金支持之下汇源迅速完成了对业界必争基地的抢点布局，形成了对果汁加工领域上游的相对垄断性控制；近20亿的投资使汇源获得了全球最先进的设备，这一切如果单纯依赖实业累积的话简直匪夷所思。

　　当形势急转直下，德隆开始陷入资金危机，它非常希望能全面收购汇源，以缓解资金危机。而当时的朱新礼也已经察觉到了德隆系资金链危险的影子，无奈之下他不惜以“对赌”的方式和德隆做最后的较量，如果失败了他就永远失去了整个汇源。所幸北京顺义区政府“帮忙”，调拨了资金让朱新礼“赎身”成功，最终从德隆脱身重掌汇源控制权，使汇源成为德隆危机中全身而退的惟一企业，“反反复复，老天的帮助……”朱新礼事后无限感慨道。

　　2005年3月，汇源曾与统一达成战略协议，在海外注册成立中国汇源果汁控股有限公司，汇源集团占股95%，统一占股5%，汇源进行了第二次的股权出让。但该交易因台湾地区相关“政策”的限制，统一只得放弃。其后，达能、华平入主。接下来，两大公司将汇源导入了香港资本市场，严格意义上来看，这也算是一次“卖猪”行为，股权进一步被稀释。2009年5月底，汇源第三大股东华平基金大规模撤出汇源；第二大股东达能计划在未来1年内清空其持有的汇源22.98%股权，估值约2.29亿欧元。而可口可乐提出的并购计划，则把汇源的“卖猪”行为提到了风头浪尖上。

　　朱新礼是一个充满智慧的人。他受制于资本，可以为了发展不惜出让控股权；为了摆脱危机，也可以不惜对赌，敢冒输了就有可能完全失去汇源的风险。向全球产业巨头开放股权，对任何一个中国企业尤其是民营企业来说，这个过程都是充满凶险意味的。但朱新礼为什么这样做呢？用朱新礼的话说，并购就是解放生产力。他今后还是要不断的整合资源，创造交易的机会。他认为，这是企业家的职责，也是企业家的精神。

　　“果农”的梦想

　　朱新礼是有着浓重的“果农”情结的。每次公开场合露面，他都必然会提及那个著名的梦想：大中国、大农业、大有可为。这不只是个口号，也是一种精神，这是朱新礼和汇源十八年来不断追求的、不断努力的、不断探索的。从创业起，他就是想改善这种局面，为中国的果农真正做点实事。

　　当汇源内部在扩张问题上就审慎行事、稳扎稳打和快速出击、加快发展两条路线之争吵得不可开交之时，朱新礼一锤定音选择了后者。他看到了长白山区那漫山的苹果梨、山西右玉那殷红的沙棘、河北保定那一望无际的草莓、重庆那几十万亩柑桔林。他产生了一种难以名状的冲动和激情。朱新礼了解果农，知道那种丰产不丰收的滋味，了解他们渴望脱贫致富的心情。朱新礼觉得自己有责任、有义务尽自己所能，去解除果农们的忧愁。尽管有风险，尽管有的厂确实见效比较慢，但朱新礼认为“冒风险也值！”

　　但命运对朱新礼似乎是不公平的。商务部的一纸禁令终结了可口可乐并购汇源之路。“汇源”被某些人称为“民族品牌”保了下来，但却留给了包括朱新礼在内的汇源众多高管无情的遗憾和眼泪，同时也留给了那些期望汇源上游产业链战略受惠的各个果类产品种植招商地政府及果农无限的惋惜和伤痛。他本来的意图是将包含了产品和生产线的上市公司卖掉，但保留拥有果园资源与浓缩汁原料加工厂的汇源集团，而后者才是汇源的核心资源。正如他所言，整合资源必然会解放生产力，可口可乐通过扩大产能受益，汇源通过提供更多原材料受益，而果农则加大供应受益。可惜的是，这个高瞻远瞩的计划却被众多带有狭隘的民族论调者和各种私利分子无情的绞杀了。

　　很多人已经不记得并购失败当日，朱新礼身价缩水三四十亿港元的惨状，但他没有怪谁，现在表现出来的仅仅是遗憾。“而今的汇源，我们现在只是一根筋，就是怎么做大做强。” 有消息称，汇源尚未纳入香港上市公司的浓缩汁加工业务，目前正在筹备赴A股独立上市了。朱新礼这个有着雄心壮志的企业家已经开始在自己预想的另一幅关于果农和果汁的未来蓝图上奋笔挥毫了。

　　不怕竞争，更善合作

       《当代经理人》：目前行业竞争已经很激烈了，为什么还要进入一个红海市场？

　　朱新礼：汇源十八年来主打的文化内涵就是健康。碳酸饮料喝了一百年大家还在喝，说明是有市场的。作为一种即饮型解渴型的产品，好喝是第一需求。但同时21世纪的消费者越来越关注健康。碳酸饮料近5年来在走下滑路，说明消费者已经有健康的追求了。这种追求是一种时代的追求，是进步的追求。在这种情况下，我们想既要满足消费者喝起来爽和解渴的需求，又要满足消费者健康的需求。所以就把果汁加进了一点点碳酸，解决了爽的问题，解渴的问题，也解决了健康的问题。

　　去年，可口可乐在碳酸饮料里边加了点果汁，出了一款产品叫美汁源，偷了我一个源字。今年，我在果汁里加了点碳酸，要回来一个乐字。大家可以了解一下谁对消费者更重视、谁对消费者的服务更好。我们不怕竞争，我们也更善于合作。

　　《当代经理人》：现在大农业上越来越重视产业链问题了，为什么？

　　朱新礼：中国的农业长期以来一直不发达，原因就在于产业链一直没有形成。2008年，包括乳品行业出现三聚氰胺的事也是因为没有形成良好的产业链。作为食品企业一定要解决产业链问题，因为这关乎食品安全。产业链最重要的就是一个利益链。只有重视了产业链以后，解决了种和销的问题，那品牌问题、食品安全问题也就解决了，企业也就进入一个良性的循环了。如果说我们的土地在千家万户手里，我们的终端在成千上万的企业手里，销售又非常不系统，就很难形成一个良性循环。

　　煮熟的胖鸭飞了

       《当代经理人》：汇源和可口可乐的合并案失败后，你心情如何？

　　朱新礼：汇源和可口可乐的合并案失败多多少少是有一点遗憾。遗憾就是在金融危机到来的时候，本来这是一笔最好的生意，是一个很合算的买卖，等于煮熟的一只胖鸭让大家给炒飞了。但我没有任何的怨言。留的青山在，不怕没柴烧。汇源这个集团仍在，汇源的这个产业链仍在。这也为我们未来把这个产业链做的更好创造了一个新的机会。

　　我们现在没有想并购的问题，一直在想如何把汇源做的更强更大。去年并购失败，汇源认为是一个新的机会、新的起点。第一，政府对于汇源品牌、事业的支持重视。第二、广大消费者对于汇源品牌的厚爱和关心。第三、企业的价值和未来。去年一年都在努力做得更好，今年新品频繁上市发布会显示出汇源很强的竞争力。

　　《当代经理人》：经历了那次事件，汇源现在怎么看待并购和整合？

　　朱新礼：我们今后还是要不断地整合资源，不断地创造交易的机会，使得企业价值最大化。这是企业家的职责，也是企业家的精神。不管是并购还是被并购都是解放生产力，都是一件好事。并购是解放生产力和发展生产力的一个非常有效的方式。但是并购要服从国家的需要，服从社会大众的利益。汇源从建立以来到现在经历了5次并购，但是并没有对汇源造成影响。对于并购应该好好认识它，利用它。

　　我们未来会不断地争取这些交易机会。有人想问你是不是还会卖猪啊？其实我们现在只是一根筋就是怎么做大做强。这个时代的特征是竞争与合作。今天是合作伙伴，明天可能成为竞争对手，至于未来会和谁合作，现在没有想过。

　　果汁为王

       《当代经理人》：一想到汇源这个品牌，大家就会想到它是一个做果汁和果汁相关产品的很专业的品牌。但最近汇源涉及了茶饮料和纯净水等很多领域。未来汇源是想做一个更专业的果汁饮料公司，还是做一个全方位的饮料公司？

　　朱新礼：我们始终如一，是痴心不改的。十八年来的主业一直是果汁，未来不管是十年还是十八年，我们还是紧紧围绕这个主业，有些地方有些茶，或者有些水，这都是顺水行舟，不会成为我们的主业。我们要紧紧围绕着果汁这个产业去做大做强。不会去分心，也不会去空泛。我是非常确定的。关于未来，我还是要紧紧围绕果汁这个产业链做文章，还是要充分先把自身的竞争力和实力做起来。我们在合作的时候是实心诚意。不管是跟用户，跟供应商，还是经销商都是真心诚意。我们在竞争的时候，也是毫不惧色。

　　《当代经理人》：两大可乐公司在主推子品牌，而汇源一直是母子品牌一起推，在竞争上会不会产生影响？

　　朱新礼：果汁果乐是汇源品牌下的子品牌，谈不上影响。首先是果汁，然后是果乐，既爽口又解渴，还有营养。果汁果乐比较顺口，市场的占有率，广告的推出以及消费者的感受，口碑的传播都很重要。在宣传上不会淡化汇源的，我们要大家接受的首先是果汁果乐，然后是汇源。

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